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La trasformazione del cambiamento

Rosario Iaccarino è Responsabile della Formazione sindacale della Fim Cisl nazionale e componente del Comitato tecnico scientifico dell’Associazione NExT (Nuova Economia per Tutti).

La questione del cambiamento trasformativo della realtà e delle resistenze per chi si occupa di formazione in un’organizzazione deve essere un’attenzione quotidiana. Perché è proprio attraverso la formazione che si può creare una discontinuità rispetto alle pratiche consuete e al rischio sempre latente del conformismo. Da questo punto di vista, nell’offerta formativa della FIM Cisl, cerco di far rivivere alle persone che abitano l’organizzazione l’esperienza dello stare e del lavorare insieme, attraverso una sorta di costante simulazione, per far emergere e rielaborare quegli aspetti che sul piano cognitivo ed emotivo frenano la trasformazione verso un maggiore benessere individuale e relazionale che in genere corrisponde anche a una maggiore efficacia e benessere dell’organizzazione stessa.

Mi piace chiamare questo processo, con un po’ di fantasia, ma non troppo, Trasformazione del cambiamento, in quanto il cambiamento avviene tutti i giorni e in ogni momento, e si può trasformare nella direzione desiderata solo se almeno in parte è orientato da un “noi”, da un senso condiviso nell’organizzazione.

 Non che non esista la consapevolezza che vi sia la necessità di cambiare, per stare meglio e per fare meglio, ma a volte la motivazione per rimuovere una situazione ed approdarne ad un’altra si rivela debole o condizionata dall’autoreferenzialità, e perciò si rimane bloccati nella trappola del già conosciuto, del “abbiamo sempre fatto così”, tanto rassicurante quanto sterile, se non dannoso per l’organizzazione. Tendiamo a fare scelte personalmente non costose e apparentemente vantaggiose, che condizionano le nostre aspettative. Ciò ci induce a bypassare la complessità attivando quel pensiero veloce e una certa pigrizia a cercare strade oltre quelle che già conosciamo, di cui parla lo psicologo e premio Nobel Daniel Kahneman. Si tratta di un automatismo che sconta la preoccupazione individuale di doverci guadagnare e non perdere rispetto a questa o a quella decisione da prendere; un meccanismo generato anche dalla concezione dell’organizzazione e dalla sua routine, soprattutto quando in una visione meccanicistica essa viene ridotta a ruoli e compiti, che diventano fattori di resistenza perché attraverso di essi ci si illude della garanzia del riconoscimento personale. Da qui nasce la resistenza più comune e più diffusa.

La formazione è importante perché può attivare un pensiero lento, riprendendo ancora Kahneman, per rimettere in gioco scelte, atteggiamenti e comportamenti, agendo non solo sugli aspetti cognitivi ma insieme sulla dimensione emotiva individuale e relazionale, che è quella capace di rimettere in movimento le persone, creando un’aspettativa diversa. Le emozioni sono infatti capaci di farci uscire da noi stessi e di andare verso l’altro; non a caso motus è la radice etimologica sia della parola emozione sia della parola motivazione.

Nella formazione la dimensione emotiva la si può sollecitare e educare con un rigoroso “lavoro su sé stessi”, ad esempio, attraverso il laboratorio teatrale che attiva le persone e rimettendo in moto il corpo permette una maggiore conoscenza di sé. Lavorare su sé stessi è il modo in cui le persone si rendono conto di avere dentro di sé delle potenzialità spesso inconosciute, che una volta scoperte, prendendone consapevolezza, si possono attivare e allenare. Il superamento delle resistenze e le possibilità di trasformazione delle organizzazioni e dei contesti nei quali viviamo è possibile solo se accade qualcosa di nuovo nelle persone e nelle relazioni. Un grande studioso – biologo, psicologo, filosofo – come Humberto Maturana, fondatore della Scuola di Santiago, parlava di questa dinamica rigenerativa delle organizzazioni come di una “danza emozionale”, che può accadere solo nell’incontro tra le persone, tra le differenze, superando quella logica distruttiva dell’indifferenza o della competizione tra le persone, per mettere al mondo la relazione cooperativa.

La cura della dimensione emotiva è capace di creare nuove aspettative di cambiamento disattivando quel “pilota automatico” e quel “pensiero veloce” che riproduce vecchie pratiche e conformismo. Che questa cura faccia bene a chi la riceve nella formazione lo testimoniano i molti “ritorni” positivi che ricevo dai corsisti durante la formazione e dai loro responsabili quando ritornano sul campo, dove mostrano una rinnovata e inedita capacità di prendere iniziativa, di progettazione, di relazione con le persone che incontrano e che li vedono sotto una nuova luce, e con un diverso carico di stimoli e di idee.
Allargare il mondo interno individuale tende a cambiare lo stato d’animo, l’approccio alle questioni, e riduce le frustrazioni e il fatalismo che spesso alberga nelle persone e impoverisce le organizzazioni. Ciò è possibile quando si cambia il punto di vista sulla realtà, perché si rende meno scontato e più interessante il proprio lavoro, perché vengono meno quelle resistenze di fronte all’arricchimento della percezione e delle possibilità stesse di cambiare le cose, di trasformare la realtà. In quest’ottica il lavoro diventa meno routinario e più espressivo di sé stessi, di ciò che si è, e delle qualità e del talento che si ha a disposizione.

La questione la si può affrontare anche partendo da un punto di vista diverso.
Mi è capitato di dialogare con l’HR di un’azienda che poneva la questione del licenziamento dei cosiddetti “lavoratori fannulloni”. Sono convinto che sia un tema mal posto, fino a che non ci si domanda – salvo nei casi di scelte individuali che penalizzano scientemente altri colleghi e l’azienda – il perché una persona perda la motivazione nel suo lavoro. Credo che vadano indagate a fondo le ragioni di tali atteggiamenti negativi, e che della questione se ne debba occupare la formazione professionale, che non può limitarsi a curare le competenze tecniche e trasversali di un lavoratore senza prendere in carico la persona nel suo insieme, compresa la sua dimensione emotivo-affettiva. Un grande filosofo come Alfred Whitehead a inizio Novecento parlava dell’educazione e dell’apprendimento come di un abito senza cuciture.
A mio avviso, il punto non è come licenziare un lavoratore “fannullone”, ma come rigenerare la sua motivazione, come cambiare l’organizzazione perché si trovi meglio e più a suo agio, visto che in quel contesto ci passa tante ore al giorno, e domandarsi quali sono le sue aspettative, i suoi desideri, e come si trova con i suoi colleghi e quali esperienze negative ha vissuto. Anche nel lavoro portiamo dentro di noi tutto ciò che viviamo – dolori, sofferenze, fatiche, disagi – e ciò che vogliamo – aspettative, sogni, desideri. Per queste ragioni è importante creare ambienti organizzativi accoglienti che riducano lo stress e aumentino le possibilità di realizzazione di sé, e custodiscano i significati positivi del lavoro in stretta connessione con il senso che ciascuno e ciascuna dà alla sua esistenza. In questo periodo la forte mobilità di lavoratori verso altri lidi professionali, anche a fronte di rinunce sul piano salariale, dipende molto da questi fattori.

Come si interviene sull’area emozionale e della motivazione delle persone, è una domanda per me centrale nell’attività formativa, posto che la motivazione non è trasferibile, ma nasce dentro ciascuna persona ed è condizionata dall’esperienza, dalle relazioni, dai fallimenti e dai successi nel proprio lavoro. E non esistono tecniche per attivare le motivazioni: come tutte le cose che riguardano le persone e le relazioni, la motivazione richiede di fare spazio dentro sé stessi alle emozioni positive, alle passioni, alla ricerca continua di ciò che mi sta a cuore, di un lavoro ben fatto, di costruzione di relazioni positive con gli altri. Un lavoro, perciò, non ridotto a merce, a occupazione, a impiego, ma che valorizza l’espressione di sé delle persone e la loro capacità di contribuzione ad un progetto; un lavoro che sia ricerca continua e scoperta delle cose di cui siamo capaci, che impariamo, che permette il riconoscimento da parte degli altri.

Le persone demotivate non hanno alcun interesse al cambiamento, anzi come automi depressi rendono strumentale alla sussistenza il loro lavoro, e perciò non investono nel cambiamento organizzativo. In questo senso più che una resistenza, al mutamento dello status quo vengono a mancare risorse preziose, ossia quelle possibilità di trasformare la rabbia, l’insoddisfazione e il risentimento in spinta a mutare i contesti. La trasformazione è possibile solo se chi partecipa vede che gli spazi per cambiare le cose, mettendoci qualcosa di suo, sono reali.
La formazione innesca una dinamica maieutica, perché ciascuno estragga da sé il suo valore. Ciò mette radicalmente in discussione la formazione come “riempimento” di nozioni tecniche per proporsi come spazio di cura della dimensione simbolica, dell’equilibrio emotivo-affettivo, della creatività e dell’immaginazione, delle relazioni con gli altri. Nel caso della formazione dei dirigenti sindacali della FIM Cisl (i metalmeccanici), che seguo da oltre vent’anni, è assai diverso abilitare (solo) alle competenze contrattuali (il come) senza far immaginare a chi è in prima linea che dentro ogni azione sindacale si realizza un frammento di uguaglianza, libertà e fraternità (il senso, il perché). È la poesia della contrattazione, è l’utopia della contrattazione: far accadere ogni giorno qualcosa che ancora non c’è, per il benessere delle persone, per il bene vicendevole, nella prospettiva della trasformazione delle relazioni e della società e non solo in quella di risolvere problemi. Il sindacato non è una fabbrica di diritti, ma un soggetto educatore che costruisce relazioni in vista di una forte rappresentanza collettiva attenta alle soggettività plurali, alle differenze, alla reciprocità: i diritti individuali generati nella contrattazione possono esistere solo se qualcun altro li riconosce nella relazione con gli altri come obbligazione.  

Un impegno così nobile e complesso, trainante per la vita dell’organizzazione, necessita una cura costante della motivazione a cambiare, di fronte all’emergere di istanze, bisogni desideri nuovi, inediti; infatti, nel momento in cui essa viene a indebolirsi si cede al fatalismo e alla frustrazione, e alla convinzione che nulla è possibile fare. Ciò dipende dalla difficoltà a mutare lo sguardo sul mondo e ad aggiornare le categorie analitiche e di comprensione della realtà. Ma non ci si può muovere su territori che mutano la loro morfologia con le mappe di un’altra epoca, che vanno aggiornate o, se serve, riscritte. Proprio a partire dai margini delle organizzazioni.

Bisogna conoscere modalità plurali per fare rappresentanza sindacale oggi, perché le persone che incontriamo sono differenti da quelle di ieri e sempre più tra loro. I contesti ideologicamente e culturalmente omogenei degli anni ‘70 e ‘80 non esistono più, laddove la complessità era ridotta, e c’era meno variabilità delle situazioni, meno incertezza ed eterogeneità dei bisogni. Oggi la rappresentanza collettiva deve fare seriamente i conti con le soggettività plurali, portatrici di progetti e desideri articolati. Questa è la materia prima della rappresentanza, che chiede alle organizzazioni di ridurre quelle resistenze al cambiamento che sono soprattutto culturali, anche verso il riconoscimento delle donne e dei giovani. Le grandi organizzazioni tendono a replicare modelli che conoscono e fanno fatica a intraprendere nuove strade. È necessario invece, come primo momento per superare le resistenze all’inedito, allargare il mondo interno individuale che amplia la comunicazione col mondo esterno, aprendo canali di nuova conoscenza. Per questo la formazione della FIM propone un lavoro su se stessi nell’attivazione dei codici affettivi di cui siamo portatori, per arricchire le possibilità di incontro e comunicazione con l’altro/a. È questo un modo significativo per superare le resistenze, prima di tutto culturali, perché conoscere è innanzitutto sentire l’altro/a.

La nostra organizzazione lavora a contatto con cose molto concrete nella vita delle persone, ma che sono simboliche di una trasformazione possibile; il nostro compito è dare soluzioni ai problemi ma legando l’azione sindacale a una progettualità sociale, seminando innovazione in un processo che solo nel tempo vedrà il compimento della trasformazione. In questo senso la firma di un contratto nazionale o aziendale deve assumere il valore di anticipazione di un mondo nuovo, di un linguaggio diverso della cittadinanza. La formazione può contribuire a dare consapevolezza ai sindacalisti che la contrattazione è il precipitato storico di grandi valori costituzionali: nel pensare e rappresentare il lavoro come relazione cooperativa tra i cittadini e contribuzione per il bene vicendevole (art.1); nel dare corpo a quella solidarietà orizzontale senza la quale nessuna azione collettiva ha la forza di trasformare l’esistente (art.2); nel rimuovere gli ostacoli che generano le disuguaglianze (art. 3).
Ciò significa opporre resistenza alle resistenze della trasformazione del cambiamento.

 

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Foto Michael Walter @Unsplash

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