Stefano Peruzzotti è Direttore dell’IDSC Milano
L’esperienza dei limiti nell’organizzazione in cui lavoro, che nasce dalla recente integrazione di due realtà diverse ma da 30 anni circa strettamente correlate – anche se prive di una condivisione circa gli obiettivi di fondo, è strettamente legato all’interpretazione del modello organizzativo: le persone sono condizionate dall’impianto organizzativo che la storia ha lasciato loro, ha consegnato, di cui sono divenute nel contempo soggetti e/o oggetti, senza porsi eccessive domande.
Si tratta di un’organizzazione che non ha promosso l’integrazione ma limiti rigidi, determinati dalla mansione “compito” affidata a ciascuno. O meglio, dalla mansione che ciascuno ha inteso come affidata a lui, e in questo caso interpretata come tutela del proprio perimetro.
Una ulteriore declinazione del concetto di limite, questa volta più a livello soggettivo, è la creazione di confini come elementi di “difesa”. Ciò porta alcuni a rimanere strettamente legati alla loro comfort zone per non assumere rischi, per non sbagliare o anche per fare al meglio il proprio compito (logica dell’impegno, più che dell’obiettivo).
Sono dunque tre le situazioni in cui incrocio dei limiti, con i quali mi confronto quotidianamente: 1) l’organizzazione che ha imposto dei limiti; 2) la mansione come limite “oggettivo”, come area di tutela personale e di definizione della propria identità all’interno dell’organizzazione; 3) il limite auto imposto dal soggetto per rimanere nella propria comfort zone.
Convivere sotto lo stesso tetto ha portato le persone, ancor prima dell’integrazione, a conoscersi attraverso questi limiti, ossia le loro mansioni.
L’integrazione è intervenuta a modificare il “limite” perché ha cambiato i paradigmi di funzionamento: ha tolto i rispettivi confini che consentivano di fare senza essere e di controllare senza fare. Nel nuovo assetto alle persone è chiesto di cambiare il senso del proprio fare. In questo contesto il ruolo della direzione assume un significato potenzialmente nuovo in quanto non solo rivolto al come fare, ma anche al perché fare. Volutamente la struttura è molto piatta e pertanto il mio tempo in ufficio è principalmente dedicato alla cura delle relazioni, a volte a porre domande più che a dare risposte.
Lo sforzo di creare una visione comune è da intendersi quale premessa per creare una cultura organizzativa quale risposta al superamento degli obiettivi dei singoli a favore del perseguimento dell’obiettivo dell’istituzione. Ora c’è una coabitazione di attività ma non sempre una condivisione delle finalità e dei risultati che le singole attività devono consentire di raggiungere. L’ottimizzazione dei singoli perimetri difficilmente porta all’ottimizzazione del processo complessivo. In questa prospettiva il lavorare assieme sarà l’evidenza tangibile del superamento dei limiti.
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