Federico Mento è dal 2015 Segretario generale presso Social Value Italia e dal 2020 Direttore di Ashoka Italia.
La progettazione etica dovrebbe essere attraversata da quella che è la visione valoriale dell’organizzazione; se il processo di pianificazione, di costruzione, di missione, di visione fosse armonico e adeguato, ciascuna organizzazione dovrebbe davvero avere ben chiaro quello che è il senso dei valori che sono alla base del suo agire.
Spesso l’identificazione dei valori delle organizzazioni sono una dei tanti task di una checklist di cose che vanno fatte; dotarsi di un set di valori è fondamentale per un’organizzazione perché consente di prendere delle decisioni informate su ciò che è coerente con il proprio sistema etico, e su ciò che non lo è.
Ogni progetto dovrebbe dunque rimandare alla missione dell’organizzazione: è allineato con la missione? Contribuisce con il raggiungimento della visione dell’organizzazione?
Per esempio: se la visione dell’organizzazione è quella di un mondo in cui non esiste la povertà, il progetto che viene messo in campo effettivamente contribuisce al raggiungimento di quell’obiettivo di lungo periodo? E infine, quel progetto è allineato al set di valori dell’organizzazione?
In un’ottica di progettazione etica, non bisogna avere timore di rivedere e aggiornare la visione e la missione di un’organizzazione. In Ashoka abbiamo cambiato la nostra missione e non siamo più Ashoka: Innovators for the Public ma siamo Everyone a Changemaker. La traiettoria dell’organizzazione è stata modificata, faticosamente, non senza tensioni, perché non ci si riconosceva più nel core di ciò che stava facendo e si avvertiva la necessità di fare altro.
Nel cambiamento certamente c’è una forte tensione etica fra la posizione consolidata e il vantaggio competitivo della stessa organizzazione.
Se l’organizzazione non affronta l’aggiornamento della sua missione, la distanza con i propri beneficiari e le comunità di riferimento diventa tale per cui si svilisce completamente il senso dell’organizzazione; motivo per cui è necessario avere il coraggio di mettere mano alla propria missione nel momento in cui quella non funziona più. Il fatto che non funzioni non è necessariamente causato da un’incapacità, da una ristrettezza di visione dei gruppi dirigenti, ma può essere definito dalla realtà stessa in cui ci si trova.
La realtà è cangiante: pensiamo a come quanto accaduto negli ultimi anni abbia messo in discussione la missione stessa di alcune realtà, rendendola non più attuale e attuabile. Non è un tema di mancanza di approccio etico, è la realtà stessa che ci è scivolata sotto.
Per esempio, le cooperative sociali nascevano da uno specifico bisogno e nell’oggi quel bisogno è cambiato, oppure ci sono nuovi modelli di intervento per rispondere a quel medesimo bisogno. È necessario avere la capacità di leggere i bisogni e capire come adeguarsi a essi; a volte può trattarsi di un adeguamento di strategia, a volte si tratta di un adeguamento talmente radicale da cambiare la missione.
A quel punto lo scollamento diventa evidente dentro la stessa organizzazione che, se non riconosciuto, porta la cooperativa che ha una missione sociale a diventare un provider, concludendo la missione di soggetto della società civile, riducendo il proprio spazio di attività a fornitura di servizio. Se così, vengono meno i meccanismi di mutualità interna, viene meno il senso stesso di quella visione cooperativa e di quel modello di gestione del consenso interno: alla fine il socio lavoratore non è altro che un lavoratore e non è più motivato e mobilitato sulla missione della sua cooperativa.
In questo caso la missione trasparente non c’è più e il progetto diventa un esercizio che non recepisce i valori dell’organizzazione; la progettazione diventa “a-etica”, non c’è un’etica perché non ci sono in essa i valori dell’organizzazione perché gli stessi non sono più presenti.
Molto spesso i progetti non funzionano perché, mancando un allineamento ai valori, manca la capacità di analizzare i bisogni (o è totalmente astratta) e la risposta a essi viene partorita in maniera fredda dal progettista. In questo caso il progetto non ha una rilevanza.
La progettazione non è rilevante quando diventa un esercizio di stile, senza interrogare i territori, le comunità per capire ciò di cui effettivamente hanno bisogno.
Gran parte della progettazione soffre di questa mancanza di rilevanza: in gran parte dei progetti che valuto trovo questo deficit di rilevanza che consiste in una lettura povera dai bisogni, che spesso è frutto di un processo meccanico di scambio fra progettista e partner, ma quasi mai di confronto con i beneficiari. Raramente c’è un processo che apra all’ascolto dei beneficiari effettivi; è un fenomeno che non riguarda solo le organizzazioni civili ma soprattutto le pubbliche amministrazioni e per questo le loro risposte sono poco rilevanti e molto spesso inefficaci.
Quello che manca è proprio una capacità di andare a leggere i bisogni e di definire una risposta non in un processo puramente ideale, in cui utilizzati gli strumenti della progettazione vengono definiti degli obiettivi; in questo modo gli obiettivi potrebbero non essere rilevanti rispetto a una mancata lettura analitica dei bisogni, e quindi di risposte non adeguate a essi.
In una progettazione inefficace c’è anche un tema di cristallizzazione delle soluzioni: l’organizzazione ha un set di soluzioni che propone a prescindere dal contesto in cui si interviene, con l’idea che possano funzionare. Penso che la replicabilità sia una sciocchezza; i territori hanno delle specifiche dinamiche, relazioni, valori. Replicare a volte è molto complesso: un progetto che funziona a Bergamo non è detto che funzioni a Canicattì. Le organizzazioni, a volte, convinte che gli interventi siano replicabili o spinte da un domanda di efficienza, replicano; nel replicare propongono però soluzioni in vitro.
Fot Daoudi Aissa @Unsplash