Raffaella D’Agosto è HR Manager per Rinascente Spa dove è responsabile della gestione del personale nei Department Store.
Nella mia esperienza di gestione del personale in un Department Store, l’offerta che l’azienda presenta sul mercato è relativa a ruoli operativi di front line nell’assistenza al cliente. Il campo in cui si gioca il “match” è l’area della vendita, per cui tutte le funzioni presenti nello Store lavorano per fornire un servizio di qualità al cliente. In questo campo giocano due squadre: una è quella dell’azienda che si racconta all’esterno per integrare le risorse necessarie allo sviluppo dei piani strategici per raggiungere gli obiettivi di business, l’altra è quella delle persone che ascoltano il racconto e decidono di fare un passo verso l’organizzazione che possa far esprimere le proprie competenze.
Sulla carta, le candidature ai ruoli di vendita non mancano, i profili sono eterogenei sia in termini anagrafici che in termini di esperienze e competenze possedute. Sono diverse anche le motivazioni che portano a candidarsi.
Nello screening dei profili è frequente trovare candidati di GenZ con alta scolarità, ancora in corso di studi o in procinto di conseguire il titolo di studio post diploma, GenY con esperienza, GenX in cerca di nuova occupazione. All’atto pratico però, meno del 50% dei candidati convocati dopo lo screening accetta di partecipare alla selezione. Il numero diminuisce ulteriormente a causa di un fisiologico assenteismo, rimasto invariato rispetto agli anni precedenti. Quindi da un potenziale numerico alto di candidature che rispondono all’offerta aziendale riusciamo ad estrarre un numero relativamente modesto di risorse da assumere. Si conferma per me l’impressione che la condivisione del proprio CV per le posizioni di vendita sia in diverse occasioni un atto di routine, replicato su posizioni di mercato anche diverse a puro titolo di prova, senza una intenzione specifica rispetto all’una o all’altra.
Confrontandomi con colleghi che operano anche in altre realtà posso affermare con tranquillità che si tratta di una difficoltà condivisa, a cui l’azienda risponde profondendo maggiori energie e tempo nelle attività di recruiting.
Anche dopo l’ingresso in azienda dei preziosi candidati individuati, subentra un’altra criticità, leggibile attraverso il tasso di turn over, la “durata” del ruolo, e la produttività aziendale, quest’ultima in termini relativi e non assoluti. Ed in merito a quest’ultimo parametro andrebbe anche capito con quale sistema di riferimento confrontarsi, perché il 2020 ha segnato una cesura profonda nel mondo lavorativo, non sufficientemente elaborata nelle organizzazioni.
Ma vorrei concentrarmi sulle percentuali di turn over, e sull’accorciamento della “durata” aziendale, entrambi in allarmante aumento. Per i ruoli operativi della funzione vendite, abbiamo spesso un problema di conciliazione vita/lavoro per le quali la prestazione lavorativa è contrattualizzata in orari serali e festivi, e l’articolazione oraria in tali giornate non è quella classica “da ufficio”. Su questi aspetti i brand del quadrilatero nei loro negozi sono più competitivi e appetibili perché ancora non hanno l’orario “lungo” dei Department Stores. Il tempo è denaro, per un venditore avere un giorno in più di riposo vale più di otto ore retribuite con maggiorazione festiva. Quindi significa che il ruolo piace, ma non i termini in cui viene offerto.
Per i ruoli manageriali nelle figure di staff si aggiunge al precedente aspetto, che è maggiormente compensato dal diverso livello retributivo e da una maggiore flessibilità nella gestione dei propri orari, lo squilibrio tra le attese della persona e il tipo di lavoro effettivamente richiesto.
Nei colloqui di debriefing in cui raccolgo i feedback degli uscenti è frequente l’affermazione: ” Mi aspettavo un altro tipo di lavoro”. Il disallineamento può aver inizio dalla comunicazione; nelle selezioni va chiarito al candidato il ruolo e la funzione in cui è inserito, con i suoi pro e contro, e condiviso con lui per sentire se crede di avere le competenze giuste per giocarsi quel ruolo.
Per creare le condizioni di una buona partita, è necessario raccontare realisticamente cosa ci si aspetta che sappia fare il giocatore in campo, descrivere il ruolo partendo concretamente dalle azioni attese. Prima di tutto va cercato e spiegato quello che serve, e non quello che vorremmo avere e non abbiamo.
Sembra banale? Si lo è.
Il rischio di quando si racconta una cosa semplice è quello di volerla abbellire, e in questo modo talvolta la si complica.
Perché lo facciamo? Per renderla attrattiva, per convincere ed invogliare. Diciamo troppo, usiamo tante parole definitorie del significato che vorremmo avesse il ruolo piuttosto che dire cosa ci si aspetta che faccia la persona concretamente. E così abbiamo persone inebriate di significati che ricoprono ruoli diversi da quelli descritti e che attendono il momento in cui faranno finalmente quello che gli era stato raccontato.
Se invece prima di entrare in campo ti ho spiegato che mi serve un difensore, e ti ho spiegato che posizione ha in campo questo ruolo, e tu mi hai detto che ci stai, ho delle buone possibilità di giocare con te qualche bella partita con l’obiettivo di vincerla.
Per ultimo, vorrei parlare anche di un mismatch tra competenze richieste e offerte, in questo caso richieste dall’azienda ed offerte dai candidati in ingresso, a tutti i livelli.
Si tratta dell’innovazione, sotto alla cui etichetta credo siano scritte un insieme di competenze, sottese e non esplicitate e che non necessariamente vadano ricercate solo in chi ha “lo sguardo fresco” perché arriva da altre realtà. L’organizzazione può creare e coltivare un terreno che favorisca l’emergere delle idee per sviluppare la dimensione collettiva dell’innovazione. L’obiettivo è sviluppare insieme le idee e trasformarle in revisione dei processi per raggiungere gli obiettivi di business. Per concretizzare un effettivo apporto innovativo anche il campo di gioco va preparato per ascoltare e porsi domande sulle domande.
Il movimento verso cui portare l’organizzazione è che conceda a tutti il permesso di esprimere una parte di questa competenza collettiva. Sfida possibile, che mette in campo in modo concreto nel lavoro i valori della maggior parte delle vision e mission.
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Foto Geraldine Lewa @Unsplash