Nuovi passaggi e nuovi equilibrismi. A proposito di Capacity Building

Con l’avvio di un anno nuovo, riprendono forma i buoni propositi e i desideri di cambiamento. Per lo meno questi sono i pensieri che mi accompagnano in queste settimane, rispetto alla mia vita, a Excursus e alle organizzazioni che sto accompagnando nei loro percorsi di crescita.

In sottofondo avverto sia l’eco di notizie sulla recessione e di una crisi, che per qualcuno tende a non finire mai, sia le resistenze al cambiamento generativo, spesso negato e osteggiato; a questi elementi critici desidero contrapporre alcune riflessioni sull’attitudine all’affrontare i passaggi epocali, i guadi delle sabbie mobili o le death valley, che attendono al varco tutte le organizzazioni, nessuna esclusa, e che richiedono di esercitarsi nell’arte dell’equilibrismo. A tal proposito, dopo un quarto di secolo dalla loro pubblicazione, riscopro illuminanti le parole di Alberto Melucci, raccolte in Passaggio d’epoca. Il futuro è adesso, un saggio, fin dal titolo, illuminante e imprescindibile.

La capacity building è un passaggio d’epoca o meglio è il passaggio, è quel click geniale che permette a un’organizzazione, e non solo a un suo singolo attore/autore di entrare nel suo futuro, di fare i conti finalmente con ciò che si è per iniziare a diventare ciò che non solo si desidera ma ciò che è opportuno, rispetto al proprio mondo di riferimento.

La capacity bulding non è certamente il percorso per ribadire una supposta identità ma per ridefinire chi si è: definirci nel tempo non è facile perché comporta via via l’apprendimento di forme di vita diverse, l’adattamento a nuove relazioni, la capacità di lasciare alle spalle qualcosa di ciò che siamo stati per diventare ciò che siamo. Nelle vicende individuali ma anche in quelle collettive, questo intreccio di continuità e discontinuità è affidato alla capacità di transitare senza azzerare la memoria ma senza congelare il passato (Melucci).

Con capacity building si intende la costruzione di capacità che permettono a un’organizzazione (e non solo ad alcune parti di essa) di svilupparsi, di rafforzarsi in un’ottica di crescita e di consolidamento, a partire dal riconoscimento delle potenzialità presenti al suo interno, di quanto già è stato appreso e di quanto, invece, deve ancora essere conosciuto, riconosciuto, acquisito.

La capacity building non è riducibile a corsi, seppur innovativi, di formazione, perché quest’ultima è rivolta al potenziamento delle competenze dei singoli, mentre si tratta di un processo (nel quale possono rientrare anche differenti percorsi formativi) che agisce sulla complessità dei contesti organizzativi e che mira ad ampliarne le capacità di risposta alle sfide che la contemporaneità pone. Motivo per cui vi è capacity building solo laddove si parta da un’analisi approfondita delle opportunità e dei rischi che il contesto di riferimento lancia a ogni specifica organizzazione, a ciascun gruppo di lavoro.

Intraprendere un percorso di capacity building richiede di esercitarsi continuamente nel tenere insieme ciò che sta all’interno dell’organizzazione e ciò che sta fuori, riattivando un dialogo costante dove questo sia andato perso (quante volte, per esempio, non ricordiamo più i volti, i nomi, le storie dei beneficiari ultimi dei nostri servizi, dei nostri progetti, dei nostri prodotti, semplicemente perché non ci parliamo più?).

Il compito di tenere insieme spetta alla leadership allargata (e anche questo è un processo nel processo) ed è proprio da un suo coinvolgimento in termini di responsabilità diretta che il rafforzamento delle capacità dell’organizzazione deve prendere avvio. Si tratta della responsabilità di far compiere il giusto passaggio all’organizzazione perché vada oltre la sua incapacità di crescere e la sua conseguente stagnazione, attraverso l’individuazione di una nuova visione a cui approdare e di strumenti di lavoro (efficaci e collaborativi quali il piano strategico, il model business canvas, il quadro logico, la valutazione d’impatto…) da condividere.

L’approdo non è però la nuova visione o l’utilizzo di nuovi strumenti ma la sostenibilità economica dell’organizzazione nel suo futuro (che è adesso), la sua capacità di prefigurare in tempi utili le avversità e le nuove istanze/opportunità e di costruire rapidamente risposte efficaci, creative e sempre opportune (interessanti a questo proposito le sollecitazioni che emergono dalla lettura di Nuova età dell’oro. Guida a un secondo Rinascimento economico e culturale di Goldin e Kutarna).

Quando mi sono imbattuta nel racconto di Roberto Scaini, medico di Medici Senza Frontiere in Liberia nel 2014 durante l’epidemia di ebola, ho colto chiaramente come, a fronte di un fenomeno dalle proporzioni sconosciute, sia stato possibile costruire un piano di contenimento e di riduzione delle vittime, mettendo in campo azioni vecchie e nuove (alcune delle quali risultate fallimentari) fino ad arrivare alla definizione di un protocollo d’intervento, prima di allora inesistente (e ora immediatamente applicato nei contesti dove insorgono nuovi focolai). Questa capacità di risposta efficace è ciò a cui porta la capacity buiding; risposta efficace ma anche valorizzazione strategica di tutte le esperienze che l’ordinarietà (e non sempre la straordinarietà) permette a un’organizzazione di maturare.

Il desiderio e l’augurio è dunque quello che quest’anno sia foriero di processi di capacity building e che le notizie sulla recessione e sulle crisi possano farci un po’ meno paura.