22 Novembre 2019 · Francesco Gaeta
La parola rete è ormai entrata di diritto nel novero dei mantra manageriali. E’ termine che ha ormai cospicua storia anche nel nostro Paese – Il castello e la rete di Federico Butera, per citare solo un classico della letteratura organizzativa, data al 1990 – ed è già ampia la coniugazione del termine in associazione a “impresa”. Di “strutture dinamiche di reti” ha infatti parlato per primo Ronald Coase, di “imprese a sistema solare” hanno scritto Michael Piore e Charles Sabel, per non citare in casa nostra i lavori di Giacomo Becattini sui distretti industriali. Ripercorrere il modo in cui dal castello fordista (e kafkiano) si è passati alla rete di cui parlava Butera vuol dire di fatto tirare uno dei fili portanti del management degli ultimi 30 anni. E riepilogare come sono cambiate, appiattendosi e rimodellandosi, tutte le componenti della catena del valore, le strutture di governance, le culture organizzative. Dato questo pedigree, cosa è dunque possibile dire di nuovo sul tema?
Prendendola un po’ alla larga, la prima risposta è che in tempi e contesti turbolenti, fare rete non è più un modello ma una necessità. Ogni comparto di business è ormai connotato da quattro parole che la predilezione per gli acronimi delle school of business ha sintetizzato all’alba degli anni Duemila nella sigla Vuca: Volatility, Uncertainty, Complexity Ambiguity. Il digitale, con il suo potenziale “disruptive”, è il primo gigantesco acceleratore di turbolenza. Il rischio di vuoti d’aria, è ormai chiaro a tutti, fa oggi parte del prezzo del biglietto.
Si direbbe dunque che fare rete serva oggi per ammortizzare i vuoti d’aria garantendo innovazione continua. Il fine è assicurare alla propria organizzazione: idee nuove; prodotti, servizi e approcci innovativi; persone “differenti”; accesso a potenziali tecnologie o a talenti su cui investire (prima dei competitors); competenze aggiornate da offrire al management e alle risorse interne.
La rete è una delle condizioni per rendere la nostra una learning organization, ovvero, per dirla con la cibernetica, in grado di passare da una subroutine unica – che rileva e corregge l’imprevisto in base a precise norme operative – a una subroutine doppia, che riconsidera la situazione imprevista mettendo in discussione le stesse norme operative. E’ questo il genere di imprese e organizzazioni che, come hanno insegnato i lavori di Gary Hamel e Coimbatore Krishnarao Prahalad, sono in grado non solo di processare informazioni complesse, ma anche di anticipare cambiamenti, inventando settori e mercati perché in grado di reinventare se stesse.
Rischio e occasione. Vi è tuttavia un pericolo: considerare la rete come soluzione in sé, e non come un mezzo. In realtà il suo vero valore sta fuori di essa, ed è una idea chiara di come orientarla alle necessità della propria organizzazione. La rete funziona solo se abbiamo una missione da consegnarle, che non può che essere la nostra. Vale in questo caso ciò che tutti sperimentiamo sul digitale: non sappiamo farne a meno ma non sappiamo cosa farne davvero.
La rete dunque sollecita a questo, a conoscere appieno (e a spendere del tempo per conoscere) la reale natura delle nostre organizzazioni, a partire dal loro Dna costituito da visione, valori e cultura. Solo a questa condizione, da necessità la rete si trasforma in occasione. Ma serve uno sguardo strabico, che abbracci turbolenze e bisogni. E’ da questa strana vista sghemba che va concepita la propria rete, va mantenuta e aggiornata. In caso contrario si rischia il paradosso del social network: caterve di “contatti” senza conoscenze, vissuti, progetti comuni. Di per sé “il contatto” è materia inerte. E come gli individui anche le organizzazioni possono essere uccise da una rete di like.
Sforzi e confini. Vi è però un’altra vista quando ci si accosta alla parola rete. Ha a che fare con una fatica che è ben presente a chi le costruisce, le vive, e ricerca la sinfonia dei saperi, cioè l’armonico suonare insieme, uscendo dai propri confini. Comprendere in maniera attiva un ambiente circostante mutevole richiede di dotarsi di competenze di confine che non sempre possono essere possedute da ciascun appartenente alla organizzazione, ma vanno cercate nel concerto di un gruppo di lavoro multifunzionale. Diciamolo meglio: nell’era Vuca, è impossibile che l’individuo sappia ciò che serve a sopravvivere, ma può riuscirci il gruppo, che sa sempre qualcosa in più della somma dei singoli. Occorre dotarsi di saperi in rete posti sul confine più prossimo all’ambiente esterno, nelle posizioni dell’organizzazione più vicine all’innovazione. Si tratta di un fatto che è noto a tutti noi: se un gruppo non è in grado di riconoscere, interiorizzare e contrastare le differenziazioni del suo ambiente è improbabile che riesca a sopravvivere. Al contrario quando le differenziazioni di competenze sono inserite nei punti di contatto con l’ambiente è possibile vero sviluppo.
Identità ibride. Qui veniamo all’ultimo punto. Le nostre organizzazioni – profit e non profit – rischiano spesso di non sapere mettere in rete “competenze di confine” perché cedono il passo alla trappola identitaria. Si arroccano in un saper fare che deriva da un dover essere, e questo impedisce la sinfonia dei saperi, la capacità di fare innovazione, mette a rischio la stessa sopravvivenza. Affermare e perpetuare a oltranza la propria identità rischia di generare un effetto paradosso perché rischia di ignorare che ogni identità organizzativa è ibrida in partenza, anzi di continuo si ibrida, ed è viva se di continuo sa contaminarsi.
Anche nelle organizzazioni come nella vita degli individui, l’identità non è una rendita ma un patrimonio da spendere di continuo, come un talento che è dato per essere investito, e non sepolto. La tranquilla accettazione di una identità ibrida permette di cedere il passo alle provocazioni della rete. E colloca le organizzazioni in uno spazio dialettico (cioè sempre in movimento) tra l’essere originario della propria vocazione e il divenire della propria azione. Che è tale se appunto si sviluppa in relazione a competenze, attitudini e visioni altre.
Molto spesso questo comporta attrito, come sa ogni maestro di coro o di scuola, ogni allenatore o progettista, ogni cooperante o manager d’impresa. C’è una fatica della rete che non si può negare né scontare, e travalica ogni retorica. Eppure non c’è alternativa. Siamo di fronte a un amletico dilemma (quasi) palindromo: fare rete o non etre. Costi quel che costi.