Il naufragio dell’organizzazione

“Possiamo distinguere tre tipi differenti di capro espiatorio. Un primo tipo è costituito dalla “figura archetipa”, una sorta di vittima sacrificale, un essere animato (uomo o animale) o anche inanimato cui vengono attribuiti i mali e le colpe della comunità, la quale, attraverso questo processo di trasferimento, se ne libera. Un secondo tipo è costituito dal “capro espiatorio innocente”, ovvero da una persona totalmente estranea all’evento in questione per il quale viene incolpato e che paga per le colpe di qualcun altro. Come nell’affaire Dreyfus. Nel libro analizzo un terzo e diffuso tipo: il capro espiatorio nelle organizzazioni complesse. Tale figura perde la sua aura archetipa, per diventare uno strumento di razionalità organizzativa da parte di una serie di soggetti interni e anche esterni all’organizzazione, al fine di deviare le colpe verso altri individui in qualche modo coinvolti nell’evento, ma che finiscono per pagare anche per le colpe di altri. Il capro espiatorio nelle organizzazioni complesse, quindi, non è un estraneo, che paga al posto di altri, non sarebbe credibile e dunque non sarebbe possibile. È un individuo, o un gruppo di individui, coinvolto in qualche modo in un evento organizzativo negativo, rispetto al quale ha dunque un coefficiente di responsabilità, e che finisce per assumersi le colpe anche di altri soggetti e organizzazioni. In taluni casi il capro espiatorio assume tale ruolo in modo consenziente, per convenienza.”

Maurizio Catino è professore ordinario di Sociologia dell’organizzazione all’Università degli Studi di Milano Bicocca. Nel 2022 ha pubblicato per Il Mulino “Trovare il colpevole. La costruzione del capro espiatorio nelle organizzazioni”.

Professore, come “emerge” il capro espiatorio nelle organizzazioni?
“È una figura, individuale o di piccolo gruppo, costruita e determinata dalle organizzazioni, creata per convenienza, senza elementi di carattere rituale. Serve per evitare che le colpe di un evento avverso -un fallimento, una crisi- siano rivolte alla leadership, e soprattutto evita che vengano messi in atto costosi cambiamenti organizzativi. È una risposta caratterizzata da razionalità, ma soltanto nel breve termine. Per essere credibile, un capro espiatorio nelle organizzazioni complesse deve aver rivestito un ruolo nella vicenda di cui è ritenuto responsabile, anche se su di lui ricadono, per convenienza, colpe di altri. Non si diventa capri espiatori all’improvviso, ma attraverso un processo di “fabbricazione”. Tale processo comporta lo sforzo intenzionale di uno o più individui di gestire l’azione in modo che una o più persone siano indotte ad avere una falsa percezione di ciò che è accaduto, per esempio affermando fatti screditanti e diffamanti. Affinché il processo di fabbricazione possa realizzarsi, occorrono alcune condizioni: degli attori promuovono o strumentalizzano fatti screditanti; uno o più fatti accaduti durante l’evento vengono “incorniciati” (framed); il pubblico in generale crede a tali fatti, rinforzando l’operato degli attori che li promuovono”.

In alcuni casi questo tipo di “capro” è una figura formalizzata?
“Il ‘parafulmine’ esiste: ci sono funzioni organizzative che possono svolgere formalmente questo ruolo. Un po’ come l’allenatore della squadra di calcio: di fronte alle sconfitte è il primo a saltare. Sappiamo bene che non è la soluzione agli scarsi risultati di una squadra, ma in qualche modo è un atto dovuto. Non puoi non farlo. Ancora una volta non si modificano i ‘nodi’ sottostanti a una crisi, ma si preferisce una vittima sacrificale. Una cosa analoga vale spesso per i responsabili responsabile della sicurezza”.

Il ricorso alla “scorciatoia” del capro espiatorio è un processo consapevole?
“Sì. Di fronte a eventi negativi, quali ad esempio incidenti, disastri, scandali e fallimenti organizzativi, le organizzazioni possono adottare due strategie per gestire o deviare la colpa. La prima è quella di riconoscere le responsabilità dell’evento e le sue conseguenze, mettendo in campo misure di miglioramento e di cambiamento: una strategia di apprendimento organizzativo e istituzionale. La seconda consiste nel cercare di trasferire la responsabilità sulle persone immediatamente coinvolte nell’evento ‒ le mele cattive, accusandole di negligenza in caso di incidenti o di essere rogue employees in caso di misconducts. È una strategia che produce inerzia organizzativa. Creando uno o più capri espiatori, quanto più questi saranno colpevoli, tanto più l’organizzazione, e la coalizione dominante in particolare, saranno salve ‒ e soprattutto, non dovranno attuare misure di rimedio, potenzialmente costose. La punizione esemplare del capro espiatorio sembra essere la soluzione individuata da un’organizzazione per superare uno stato di crisi. Incolpare qualcuno per ciò che è accaduto o sta accadendo produce la sensazione di aver risolto il problema che ha causato la crisi”.

E il caso della Costa Concordia, che ricostruisce nel suo libro, è un esempio illuminante. C’è anche il ruolo di una sorta di meccanismo di “consolazione” verso l’opinione pubblica, che preferisce considerare “l’errore umano”, le “mele marce” anziché affrontare questioni di sistema?
“Una parte rilevante del libro è dedicata alla ricostruzione del caso dell’incidente della Costa Concordia, accaduto il 13 gennaio del 2012 all’Isola del Giglio, e all’analisi del processo di costruzione del capro espiatorio nella figura del suo comandante. Navigando molto vicino alla costa, la Costa Concordia urtò uno scoglio. L’impatto aprì una falla, con conseguente blackout dei motori. Dopo un breve percorso, la nave si arenò nei pressi dell’isola, adagiandosi su di un lato. Morirono 32 persone su oltre quattromila passeggeri. Secondo la visione dominante di questo caso – giudiziaria, dei media e dell’opinione pubblica – il comandante della nave venne ritenuto il principale e, di fatto, quasi il solo responsabile dell’incidente e dell’inadeguata gestione dell’emergenza. Questo libro contesta l’interpretazione convenzionale dell’evento, con l’obiettivo di fornirne una storia rivisitata, e al tempo stesso di dare una diversa spiegazione.
La ricostruzione dominante presenta tre limiti. Innanzitutto, l’assenza di una prospettiva organizzativa porta a considerare l’evento come un incidente isolato e non come l’esito inatteso, ma prevedibile, di una pratica rischiosa come quella dell’inchino ‒ come se l’evento fosse stato un fulmine a ciel sereno, causato dall’impazzimento improvviso di un comandante con un’eccellente biografia professionale, tanto da figurare in un post di encomio sul sito della compagnia proprio il giorno dell’incidente. Invece, è stata una “sorpresa prevedibile”, un disastro annunciato che ha avuto un lungo periodo di incubazione. Non si è trattato soltanto di errori e fallimenti a livello individuale. Tali eventi furono favoriti al contempo da criticità organizzative e dalla sottovalutazione dei rischi da parte dei controllori e dei regolatori.
Il secondo limite della ricostruzione dominante consiste nella prevalenza di una concezione basata sulla “storia breve” invece che sulla “storia lunga”. Il processo di decision-making delle tre ore che hanno preceduto il disastro ha avuto un lungo periodo di incubazione, ed è a questo che occorre guardare: una storia lunga che vede la progressiva neutralizzazione dei segnali di pericolo (come il passaggio di navi lunghe quasi trecento metri a poche decine di metri da ostacoli o dalla costa), visti come gesti da premiare e da encomiare invece che come dei potenziali pericoli, dei quasi incidenti. Al contrario, secondo le diverse investigazioni (giudiziaria, amministrativa, tecnica) così come secondo le perizie del tribunale, sembra che tutto sia iniziato alle 18:27, poco meno di tre ore prima del disastro, con la partenza della nave da crociera dall’ultimo porto.
Infine, il terzo limite consiste nella costruzione di un comodo capro espiatorio – il comandante della nave – da parte di diversi attori collettivi. Certamente il comandante ha avuto un ruolo, e anche rilevante, nella vicenda, ma su di lui precipitano anche colpe di altri. Sono stati commessi errori e vi sono stati comportamenti non adeguati alla situazione sia da parte del team in plancia di comando, durante la fase dell’emergenza seguita all’impatto con lo scoglio, sia da parte dell’organizzazione, nel selezionare e formare gli operatori e nel fornire le tecnologie appropriate, ad esempio. Mentre è stata utile per diversi attori organizzativi, la lettura semplicistica dell’evento ha segnato in modo irrimediabile la figura del comandante con uno stigma di immoralità, inquadrando la storia dell’incidente alla luce di esso. Il ritratto negativo del comandante è stato motivato dalla necessità di mostrare che il colpevole del disastro e dell’emergenza era tale anche sotto il profilo morale, e quindi la sua figura era del tutto compatibile con le accuse rivolte. Le persone socialmente stigmatizzate sono quelle che con maggiore probabilità diventano i capri espiatori di responsabilità più vaste. I processi di colpevolizzazione nelle organizzazioni tendono a ridefinire complessi problemi di natura sociotecnica in termini di moralità individuale, sostituendo in tal modo un giudizio sui fatti con un giudizio sulle persone.

Consolare l’opinione pubblica con un colpevole è un buon modo per mettere la testa sotto la sabbia. Invece, affrontare i problemi è costoso e può delegittimare la coalizione dominante. Se dici che il problema è accaduto per motivi organizzativi, diventi anche tu leader, un colpevole. Nel caso delle ‘mele marce’, ad esempio, sembra basti allontanare e punire i colpevoli di violenza. Invece, dovremmo chiederci: come funzionano i meccanismi di selezione? quali sono i contesti – anche formativi – che generano quei comportamenti? Certe organizzazioni sono atte a deviare. Serve agire su selezione e reclutamento. Formare le persone all’interno delle organizzazioni. Altrimenti chiunque entra sarà a rischio”.

Cambiare l’organizzazione è però costoso
“Ma solo nel breve. Nel lungo periodo i guadagni superano i costi. Inoltre, occorrerebbe domandarsi quali siano i costi del “non cambiamento”, in quanto non cambiare genera nel lungo periodo costi molto più alti. Inoltre, la dimensione del tempo è fondamentale: la ‘storia breve’ di un evento fallimentare ci fa apparire l’evento come patologico. Ma nella ‘storia lunga’ il problema è di frequente fisiologico, conforme alle norme”.

Eppure le norme puniscono i colpevoli.
“Il diritto penale è lo strumento semplice con cui cerchiamo di risolvere problemi sistemici e di tipo organizzativo con soluzioni individuali, di tipo penale. Ma il diritto penale guarda al passato, a ciò che è accaduto, per obblighi di giustizia. Invece, per evitare il ripetersi di errori e crisi, l’azione dovrebbe guardare al futuro. Con la sanzione penale le organizzazioni non migliorano, la sanzione non cura fenomeno sociali o fatti organizzativi. E non si tratta di una questione morale, beninteso. È la natura del problema a essere diversa”.

Il management utilizza il ricorso al capro espiatorio come strumento di potere?
“Nelle forme di management disfunzionale, certo. Ma con la conseguenza che il clima organizzativo peggiora e le persone, se possono, vanno via. E i problemi non vengono risolti”.

Come si capisce quando è stato creato un capro espiatorio?
“Il test è chiedersi: un altro al posto suo avrebbe potuto commettere lo stesso errore? Se sì, hai creato il capro. Se non elimini le condizioni sottostanti, tutti possono commettere lo stesso tipo di errore. È il contesto che favorisce l’evento, e dunque occorre agire sul contesto non (solo) sulla persona”.

Esiste, in particolare in Italia, una “cultura della colpa”?
“E’ molto diffusa e caratterizza organizzazioni e vita quotidiana. Nelle organizzazioni impedisce l’apprendimento, perché difficilmente le persone segnalano i propri errori. L’altro lato della medaglia è l’approccio punitivo. Perché punire? Perché vogliamo chiudere problemi aperti rapidamente: “È stato lui, il caso è chiuso”. La finestra temporale della ricerca nella complessità è troppo lunga. Tanto più è lontana da noi la punizione, tanto più noi siamo innocenti. In occasione del crollo del Ponte Morandi un ministro disse: “non mi interessano le cause, voglio i colpevoli”. Se poi il colpevole è ricco tanto meglio.
Un esempio virtuoso: dopo il tragico incidente di Casalecchio di Reno, l’Aeronautica Militare Italiana ha lavorato per superare la cultura della colpa. Hanno stabilito che i piloti non vengono puniti per gli errori commessi, se questi sono segnalati. È stato un passaggio importante, che ha richiesto un notevole sforzo di ‘gestione del cambiamento’, lavorando soprattutto con le nuove reclute e ‘patteggiando’ con i militari più anziani, restii al cambiamento – ed è corretto, non puoi usare lo stesso strumento per tutti -. Un generale ha spiegato che oggi si preoccupa se i piloti segnalano pochi errori. Perché vuol dire che non apprendono da questi, e non li gestiscono. E se non imparano a gestirli, il rischio di incidente è più alto.
Un magistrato, con le stesse informazioni – gli errori commessi – vedrebbe le colpe. Il generale cerca soluzioni per il futuro, il magistrato colpe del passato. Ecco come la logica dell’indagine influenza l’indagine stessa”.

Professore, le regole per le organizzazioni, affinché non cedano alla “scorciatoia” del capro espiatorio.
“Secondo: se cerco colpe, troverò soltanto persone. Se tolgo la mela marcia, perché modificare il cesto? Perché forse è proprio il cesto che fa marcire le mele. Quindi spingere le organizzazioni a ragionare in modo completamente diverso, ponendosi domande non sulle persone, ma sui processi. Terzo: quando i trade off -le spinte contrapposte all’interno di un sistema- sono troppo ampi, si crea spazio per la devianza, e per la normalizzazione di questa. Identificare i trade off organizzativi, e contenerli. Sono inevitabili, ma non ingestibili. C’è da domandarsi: i manager li sanno gestire? Certe articolazioni organizzative favoriscono i trade off: è tipico quello tra produzione e sicurezza. La prima pone obiettivi, la seconda vincoli. L’operatore si trova in una situazione complicata, in mezzo a norme confliggenti, per cui o viola l’una, o l’altra. Occorre dunque favorire il coordinamento. Quarto: eliminare la “cultura tossica” nell’organizzazione, modificando i sistemi di reclutamento, la selezione, la formazione, la progressione delle carriere, ecc. È una sfida anche per la consulenza”.

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