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Il valore dei limiti


Eugenia Montagnini, socia e fondatrice di Excursus +, ha una solida esperienza come consulente ed è docente di Sociologia delle differenze e delle disuguaglianze all’Università Cattolica di Milano

Limiti: rigidi, flessibili, invalicabili, modificabili.
Quali sono i limiti nelle organizzazioni? Da dove partire?

Penso al contratto e me lo raffiguro come uno spazio liminale: una soglia che connette ciò che sta dentro a ciò che sta fuori.

Il contratto è relazione ed è porosità.

È relazione proprio perché ne definisce il principio, la sua trasformazione e anche la sua fine; è relazione perché nasce da una contrattazione fra i bisogni e la visione dell’organizzazione e fra le necessità e le competenze maturate dalle persone che quell’organizzazione la abitano. Il contratto definisce la qualità della relazione (e dunque la qualità del lavoro e dello stipendio) fra una collaboratrice, un collaboratore (dipendente o consulente che sia) e la realtà per cui opera. Senza un contratto la relazione lavorativa viene a mancare, non è definibile. Il contratto è anche cifra di riconoscimento e di reciprocità, esercizio di democrazia. In questo senso è possibile fare riferimento a un contratto anche all’interno di un gruppo informale e/o non finalizzato al lavoro retribuito ma, per esempio, a un’attività di volontariato, allo scambio di beni o di esperienze e saperi.

Faccio parte, e ho fatto parte, di diversi gruppi (formali e informali) con uno scopo chiaro e definito. In essi sperimento come il contratto, il patto iniziale, sia l’ossigeno stesso del gruppo: ne definisce i confini, i limiti, e il senso, in primis per me; quando il riconoscersi nel gruppo perde forza, è il momento di tornare al contratto per comprendere se la visione sia ancora condivisibile e dunque se il contratto stesso abbia ancora un valore. Può essere che non abbia più senso e possa dunque essere ridefinito oppure che debba essere sciolto.

Se espressione di un accordo chiaro e reciproco, se riflesso di una relazione autentica, il contratto può contemplare anche il fallimento, il mancato raggiungimento di un obiettivo da parte di una persona dipendente o consulente oppure dell’organizzazione stessa rispetto al suo dipendente o consulente. In contesti dove la performance è tutto non c’è spazio per il fallimento. Penso, invece, che riconosciuto da parte delle persone in esso coinvolte possa aprire a una ridefinizione dei confini, dei limiti delle stesse relazioni contrattuali, rafforzandoli.

Il contratto è anche porosità; non posso pensare a esso come qualcosa di statico; l’essere poroso comporta necessariamente una sua periodica valutazione e contempla il cambiamento, le modifiche. Ciò che accade all’esterno dell’organizzazione (per esempio il declino di alcuni mercati piuttosto che una pandemia o un disastro ambientale), ciò che avviene al suo interno così come le stesse situazioni fortuite piuttosto che quelle maggiormente critiche che ciascuno di noi può incrociare nel corso della sua vita professionale interpellano le relazioni lavorative fino a chiedere di riprendere fra le mani un contratto, rileggerlo, modificarlo. La porosità sta dunque nel sentire e nel risentire di ciò che accade a me, alla mia organizzazione e a quelle per le quali lavoro; definisce nel tempo l’opportuna mutevolezza di un accordo, la ricontrattualizzazione non solo degli obiettivi ma anche del modo e dei tempi in cui perseguirli.

Quando Ernest Shackleton salpò con la Endurance e tutto il suo equipaggio (56 uomini e un centinaio di cani) nel 1914 alla volta dell’Antartide, non immaginava che i ghiacci avrebbero intrappolato la sua nave, che l’Antartide non sarebbe mai stato raggiunto ma che comunque, nonostante gli accordi presi con Churchill e l’Impero Britannico, o proprio in virtù di questi, sarebbe rientrato sano e salvo a Londra, lui e tutti gli uomini, 3 anni e mezzo dopo la sua partenza.

Mi pare questo un esempio interessante di una relazione contrattuale (di Shackleton con i suoi uomini e di Shackleton con la Corona britannica) riveduta e corretta, ridefinita secondo un accidente esterno e con un plausibile obiettivo: riportare a casa tutto l’equipaggio, sano e salvo.

I limiti/contratti servono dunque a riconoscere, a dare forma alle relazioni professionali; sono una risorsa, una leva di cambiamento (e di salvezza, nel caso di Shackleton) a patto però di riconoscerli e di avere il coraggio, a volte, di andare oltre.

Foto di copertina Luis Eusebio @Unsplash

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