Esperto di valutazione, imprenditoria ed innovazione sociale, Federico Mento è Direttore di Ashoka Italia e Segretario Generale di Social Value Italia.
C’è una celebre frase di Albert Einstein che più o meno recita così: “Non tutto ciò che conta può essere contato, e viceversa”. La considero una affermazione utile per provare a riflettere: che cosa conta? e come contare ciò che conta?
Oggi vedo alcune tendenze. Da un lato quella a misurare tutto ciò che è disponibile. Potremmo definirla “ansia da conteggio”, e il rischio evidente è di contare informazioni che in realtà non sono utili. E, quindi, perdere tempo e risorse.
Dall’altra parte c’è un altro rischio: contare e immagazzinare dati -significativi-, ma non comprendere come utilizzare in una funzione più strategica quanto è stato contato. È il grande rischio che vivono le organizzazioni che si approcciano a meccanismi di accountability.
Quindi, come usare il dato? È un problema che deriva da diverse tendenze del contesto italiano. C’è di sicuro una scarsa attitudine agli strumenti di rendicontazione -ovvero il grande tema di infrastrutturare le organizzazioni per raccogliere e analizzare i dati- ma anche un altro elemento, tipicamente italiano, aggiungo- che è appunto l’interpretazione dei dati.
La ritengo una problematica molto legata a un altro tema, inerente alla categoria del “fallimento”. Mi spiego: la “cultura del fallimento” è molto spesso – nel mondo anglosassone ad esempio- considerata né più né meno come parte del tuo tentativo di intrapresa; ossia il fallimento è giustificato come componente del tuo percorso e della tua organizzazione. In Italia invece il fallimento è considerato una pietra tombale, uno stigma che ti porti dietro come un fardello per tutta la vita.
Il risultato di questa cultura è che spesso si preferisce non avere le evidenze, o non ragionare sui numeri, pur di non ammettere un fallimento. Ecco, quindi, la tendenza a una interazione “labile” coi numeri. Se invece interiorizzassimo di più i numeri, compresi quelli “scomodi”, e li problematizzassimo sarebbe senz’altro utile. Ma si deve essere disposti a correre il rischio di evidenziare criticità, e il timore del giudizio degli stakeholders -se non degli shareholders-.
Sono elementi che limitano la capacità delle organizzazioni di “fare i conti coi numeri”.
C’è poi un altro tema fondamentale: la gestione della conoscenza. In un Paese che strutturalmente investe poco in ricerca e sviluppo, e ancor meno nel Terzo settore, finisce che non so bene che fare con tutti i dati che raccolgo. La nostra raccolta dati li accumula in silos, si dice spesso.
Invece dovremmo essere capaci di “operativizzare” il dato raccolto, ovvero farlo diventare cultura dell’organizzazione. Non semplice accumulo, ma parte fondante della strategia di un’organizzazione. Il dato non deve stare alla fine di un processo organizzativo o produttivo. La valutazione non deve arrivare solo a giochi fatti. La raccolta, gestione, valutazione di dati deve attraversare ogni porzione della vita dell’organizzazione. E modificarla.
I dati servono sempre. Il dato va utilizzato per fecondare il ciclo di vita, altrimenti diventa un peso. Non deve essere una fotografia, ma un ingrediente della gestione.
Per tornare all’immagine del silos: un classico esempio è l’analisi della “sostenibilità” di un’organizzazione. I silos sono isolati tra loro e i dati sulla sostenibilità non permeano gli altri silos. Di solito qualcuno a fine anno si presenta col suo file excel che chiede a ogni referente di riempire, ciascuno per la propria competenza. Un esercizio puramente compilativo che non genera cambiamento. Ecco il problema della reportistica: sembrare quasi appiccicata alla vita dell’organizzazione, senza farne davvero parte.
Detto tutto questo, sappiamo che oggi le cose stanno cambiando, e l’utilizzo del dato si sta tramutando in termini strategici. Ma sono processi che necessitano tempo: serve sforzo adattivo, cultura delle azioni “data driven”.
Ci sono anche strumenti oggi molto efficaci ed efficienti, dalle survey alla raccolta dati con sensori e device. La cosa interessante è lo sforzo che ciascuna organizzazione deve fare: pensare la propria infrastruttura integrando i dati nei processi produttivi.
Ad esempio: esistono alcune grandi organizzazioni non profit che gestiscono centinaia di utenti. La sfida per loro è non tanto creare strumenti aggiuntivi a quelli già esistenti, ma creare framework di raccolta dati a partire da strumenti già esistenti. E magari ridurre lo sforzo dell’operatore nell’appuntarsi il dato.
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