Sfuggire alla trappola del capro espiatorio

Carlo Boidi, ingegnere, ricercatore, manager nel campo delle tecnologie per le comunicazioni, oggi è consulente per lo sviluppo manageriale e organizzativo

Sin dalle scuole siamo alla caccia dell’errore e dei colpevoli. È un tema culturale, che ci siamo portati fin dentro le organizzazioni.
Ho incontrato casi di capri espiatori nelle organizzazioni in cui ho lavorato e li vedo in quelle per le quali oggi faccio consulenza. In pochi termini, è la risposta più semplice a una problematica che semplice non è. Ricade su una persona, o una funzione in particolare, certo. Ma a volte un’intera sezione aziendale diventa il capro.

Io credo si ricorra al “capro” soprattutto in contesti poveri dal punto di vista della preparazione del management. Troppo spesso, infatti, si dà importanza alla preparazione tecnica dando per scontata, come fosse una competenza innata, la capacità organizzativa e di gestione delle risorse. Il risultato sono manager improvvisati. È un po’ come coi genitori: c’è chi punisce, chi invece permette ai figli di capire qual è stato l’errore e apprendere dall’esperienza.
Nelle organizzazioni vuol dire far venire prima il “chi” rispetto al “cosa”. “Chi ha sbagliato?” prima di “che cosa non ha funzionato?”.

Laddove ho visto la ricerca del colpevole e ricorrere alla figura del capro espiatorio, ho riscontrato un certo livello di tossicità e di riconoscimento negativo, unitamente a un clima di sfiducia all’interno dell’organizzazione. E a una certa tendenza a incolparsi tra colleghi.

Vorrei però raccontare un caso specifico. In una grande azienda operante nel settore del commercio a livello internazionale, la logistica veniva considerata il punto debole dell’organizzazione e per questo colpevolizzata: sempre in ritardo, per questo le cose vanno male. Un’intera funzione, dunque, non un singolo. A guardare bene però alla logistica era riconducibile in realtà solo una parte ridotta dell’intera filiera, e quindi era chiaramente il caso di un capro espiatorio cui venivano addossate anche colpe non proprie. Con un’analisi razionale tutti avrebbero capito che non poteva essere solo la logistica la causa di tutti i mali. Eppure, nell’organizzazione c’era ormai un conflitto, con l’area logistica demotivata e sempre tirata in ballo per qualunque problema.

Si trattava dunque di scardinare una convinzione che andava oltre la razionalità. Un vero e proprio stigma. Ci sono voluti oltre due anni di lavoro, volto soprattutto alla ricostruzione dell’immagine della logistica nei confronti dell’organizzazione, e a una forte comunicazione interna: un lavoro che ha mirato a proiettare la logistica in un’ottica di prevenzione e pro-attività all’interno dell’azienda. Ovvero: da radice di tutti i mali, la sezione si è iniziata a proporre come parte in grado di spiegare i problemi, e prendersi cura dell’ansia di altre sezioni -come l’area commerciale, tipicamente sotto pressione da parte dei clienti- evitando di cadere in dinamiche di impulsività.
L’area era “nell’angolo” e si è tirata fuori, per divenire agli occhi dell’organizzazione, col tempo, un elemento di soluzione di problemi.
Una grande azienda che non ha licenziato nessuno: al contrario, ha rafforzato la parte debole, rimanendo “nel conflitto” e arrivano a far percepire quello che era il capro come chi trova soluzioni, non chi le causa (anche perché non era così; era solo una reazione emotiva).

Ovviamente, la responsabilità dell’individuo rimane sempre. Ma individuare chi ha commesso l’errore non risolve. Perché questo magari alza barriere, si chiude, si difende. Il punto è invece creare sufficiente sicurezza psicologica, capire e andare verso l’apprendimento.
Infine: la ricerca del capro espiatorio è anche una strategia di potere. Ma rivela il bisogno di farsi vedere forti. E se c’è questo bisogno, vuol dire che la forza non c’è.

La vera forza del management è far crescere. Se invece si passa alla dimensione della colpevolizzazione sorgono i problemi. Si cade in dinamiche di “adattamento”, per le quali il leader diviene una sorta di “genitore” e il collaboratore il “bambino”, in una dimensione di adattamento che vediamo spesso nelle organizzazioni. Questo genera effetti molto disfunzionali, perché le persone possono entrare in una relazione passiva, che riduce il problem solving e limita l’autonomia.

Photo by Kaique Rocha @Pexels

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