Negli ultimi mesi abbiamo attraversato il tema dell’audacia da prospettive diverse. Lo abbiamo fatto insieme ad Andrea Loreni, osservando il suo modo di abitare il filo, e poi ascoltando le riflessioni di lettrici e lettori che hanno scelto di condividere con noi la loro idea di audacia.
Mentre raccoglievamo tutte queste voci, però, ci siamo accorte che continuava ad affiorare una domanda diversa da quelle che ci eravamo poste all’inizio.
Non più: che cosa significa essere audaci?
Ma: che cosa rende un’organizzazione capace di compiere una scelta audace?
Lavorando accanto a organizzazioni molto diverse tra loro, ci capita spesso di assistere a decisioni che, almeno in apparenza, hanno poco di straordinario. La scelta di avviare un progetto. L’interruzione di una collaborazione. L’introduzione di una nuova tecnologia. La decisione di rinunciare a un finanziamento. Oppure, semplicemente, quella di dedicare tempo a una domanda invece che a un’altra.
Osservandole con attenzione, ci accorgiamo che alcune di queste decisioni segnano davvero un prima e un dopo. Non tanto per la loro dimensione, quanto perché rendono possibile una direzione che, fino a quel momento, sembrava impensabile.
Ci siamo allora chieste se l’audacia coincida davvero con il coraggio di assumersi un rischio. Più riflettiamo, più ci sembra che la risposta sia un’altra. Un’organizzazione diventa capace di una scelta audace molto prima del momento in cui quella scelta viene compiuta. Lo diventa nel modo in cui abita il presente.
Abitare il presente non significa rincorrere ogni cambiamento, né cercare di essere sempre i primi ad adottare una nuova tecnologia o a rispondere all’ultima urgenza. Significa sviluppare la capacità di riconoscere quali trasformazioni culturali, economiche, sociali e politiche stiano modificando il contesto in cui operiamo e domandarci che cosa quelle trasformazioni chiedano alla nostra missione.
Per questo ci convince sempre meno l’idea che leggere il presente significhi semplicemente informarsi. Leggere il presente significa interpretarlo. Comprendere quali connessioni esistano tra ciò che accade fuori dall’organizzazione e ciò che accade al suo interno; ma anche riconoscere che le decisioni prese all’interno dell’organizzazione contribuiscono, inevitabilmente, a trasformare il mondo che la circonda.
È questo movimento continuo tra il dentro e il fuori che, per noi, rende possibile l’audacia.
C’è una storia che continua a tornarci in mente.
Nel luglio del 1984 Mary Manning aveva ventun anni e lavorava come cassiera in un supermercato di Dublino. Quando un cliente portò alla cassa due pompelmi provenienti dal Sudafrica, si rifiutò di registrarli. Era il tempo dell’apartheid e il sindacato di cui faceva parte sosteneva il boicottaggio delle merci sudafricane. Mary sapeva che quella scelta avrebbe potuto costarle il lavoro. E infatti venne sospesa.
Potremmo raccontare questa storia come un esempio di coraggio individuale. A noi interessa un’altra domanda: che cosa rese possibile quel gesto?
Quel rifiuto non nacque da un impulso improvviso. Nacque dalla capacità di mettere in relazione due luoghi che sembravano lontanissimi: la violenza dell’apartheid a Cape Town e a Johannesburg e una la di un supermercato a Dublino. Mary Manning comprese che quei due pompelmi non erano semplicemente due pompelmi. Erano il punto in cui una vicenda globale entrava nella sua quotidianità.
L’audacia, forse, nasce proprio lì: nel momento in cui riconosciamo che il mondo ci riguarda, anche quando sembra lontano.
È lo stesso esercizio che, crediamo, siano chiamate a compiere le organizzazioni. Non tutte lo fanno: alcune attraversano il presente limitandosi ad adattarsi ai cambiamenti; altre sviluppano la capacità di riconoscersi come parte di quei cambiamenti. Comprendono di non essere semplicemente immerse in un contesto, ma di contribuire continuamente a produrlo. Ogni decisione modifica, in misura diversa, le relazioni, le opportunità, le disuguaglianze, le possibilità di un territorio. Ogni organizzazione, anche quando non ne è pienamente consapevole, lascia un’impronta nella comunità di cui fa parte.
È qui che, per noi, l’audacia assume una dimensione politica, nel senso più profondo della costruzione della vita collettiva.
Pensiamo a una scelta che ci è capitato di incontrare recentemente. Un’organizzazione impegnata nel sostegno alle donne vittime di violenza ha rinunciato a una donazione economicamente significativa proposta da un’azienda del settore del gioco d’azzardo; non è stata una decisione presa per principio o per un riflesso identitario. È nata da una domanda: che cosa avrebbe significato accettare quel sostegno sapendo quanto spesso la violenza economica subita da una donna e dai suoi figli sia intrecciata alla dipendenza dal gioco d’azzardo del suo partner? Rinunciare a quella donazione ha avuto un costo. Ma, prima ancora, ha richiesto la capacità di vedere una connessione che non era immediatamente evidente.
Lo stesso tema emergeva nell’intervista a Michele Alessi dedicata all’impresa di comunità. Ci aveva colpito il fatto che il punto di partenza non fosse la crescita dell’organizzazione, ma il futuro del territorio. L’attività in oggetto non nasceva per occupare uno spazio di mercato lasciato libero, ma perché una comunità aveva riconosciuto un bisogno condiviso e aveva scelto di organizzarsi per affrontarlo. Anche qui l’audacia non consisteva nell’inventare qualcosa di nuovo. Consisteva nel riconoscersi parte di una responsabilità collettiva.
Per questo crediamo che il discernimento sia la pratica che crea lo spazio per coltivare l’audacia. Il discernimento non coincide con il confronto: è la capacità di leggere, in anticipo e responsabilmente, i segni culturali, economici e politici che collegano il fuori con il dentro e il dentro con il fuori di un’organizzazione. È il lavoro attraverso cui una comunità professionale costruisce un criterio condiviso per orientare le proprie scelte.
Le decisioni arrivano dopo.
L’audacia coincide con quel criterio, non con il singolo gesto.
Forse è anche questo che, negli anni, abbiamo imparato a riconoscere nel nostro lavoro. Pensavamo che il nostro compito fosse aiutare le organizzazioni a prendere decisioni migliori. Oggi ci sembra che consista soprattutto nel creare le condizioni perché quelle decisioni possano maturare: costruire spazi di lettura condivisa, mettere in dialogo competenze diverse, sottrarre tempo all’urgenza per restituirlo al discernimento.
Naturalmente, ogni processo collettivo conosce anche un primo passo. C’è sempre qualcuno che formula una domanda diversa, che riconosce una connessione prima degli altri, che invita l’organizzazione a guardare il presente con occhi nuovi. Ma quel primo passo diventa audace solo quando trova una comunità capace di farne una direzione condivisa.
Forse, allora, un’organizzazione diventa capace di scelte audaci quando smette di considerarsi soltanto un soggetto che reagisce al mondo e riconosce di essere, essa stessa, una delle forme attraverso cui il mondo prende forma.
