C’è una parola che negli ultimi anni è tornata a occupare spazi centrali nel dibattito pubblico: polarizzazione.
Non è solo una divergenza di opinioni ma:
un processo relazionale ed emotivo in cui le persone arrivano a considerare gli altri come minacce,spesso sfociando in disumanizzazione e distacco strategico.
La riconosciamo nei contesti sociali, dove le fratture diventano identità, e le differenze si trasformano in scontri: politici, generazionali, culturali, simbolici (basti pensare a quanto accaduto durante il covid rispetto all’essere pro o contro vax).
Ma la polarizzazione non si ferma alla sfera pubblica. Entra nei luoghi di lavoro, si insinua nei team, nei board, nelle chat interne, nelle conversazioni tra colleghi. A volte resta sotto traccia; altre volte si manifesta apertamente, creando divisioni, irrigidimenti, silenzi.
È in questo spazio che, come équipe, ci siamo poste un interrogativo:
come possono le organizzazioni – che sono sistemi umani, complessi e interconnessi – attraversare la polarizzazione senza rimanerne prigioniere? E che ruolo hanno le parole, i linguaggi, le posture, nel riconoscere e trasformare questa dinamica?
Quando il conflitto sociale diventa organizzativo
Pensare il futuro per disinnescare il presente
Pratiche linguistiche che liberano i futuri
E se la polarizzazione fosse un segnale da ascoltare?
La circolarità: un’altra mappa organizzativa
Quando il conflitto sociale diventa organizzativo
C’è una dinamica con cui spesso mi interfaccio: le organizzazioni non solo rispecchiano la società, ma la amplificano. La stessa binarizzazione che leggiamo nel dibattito pubblico, nei media, nella politica o nei social, ci porta a classificare in fretta ciò che ci circonda (giusto o sbagliato, con me o contro di me) e trova terreno fertile anche nei luoghi di lavoro. Non solo nelle grandi crisi o nei conflitti aperti, ma nel quotidiano, nei silenzi, nelle alleanze invisibili, davanti alle macchinette del caffè, dove le parole si fanno taglienti.
Ridurre la complessità a un’alternativa binaria è un meccanismo primordiale, che ci ha aiutati a sopravvivere: distinguere in fretta tra ciò che è sicuro e ciò che è pericoloso, tra chi è dei nostri e chi non lo è. Ma quando questa modalità continua ad agire anche oltre la sua utilità, rischia di diventare polarizzazione.
Nei gruppi, la polarizzazione raramente si presenta subito come tale. Inizia come una frizione, un’interpretazione diversa, una lettura alternativa che – se non viene riconosciuta – prende la forma di una frammentazione binaria: da una parte noi, dall’altra loro. Si formano sottogruppi che presidiano estremità opposte, come se il compito fosse difendere una posizione, più che comprendere una situazione.
Questi sottogruppi non si limitano a discutere: si mobilitano, cercano di prevalere, di convincere, di vincere. Usano argomenti, dati, retorica, ma anche manovre più sottili: esclusione, isolamento, sarcasmo, silenzi mirati. L’intero gruppo così si irrigidisce, perde la capacità di agire insieme, si paralizza.
Spesso entra in gioco anche un’altra distorsione: la falsa polarizzazione. Si tratta della tendenza a immaginare che gli altri – il gruppo in contrapposizione, il collega, la collega che non la pensa come noi – siano portatori di idee estreme, rigide, caricaturali.
Si perde così la possibilità di vedere le sfumature, di riconoscere che dietro a molte divergenze apparenti esistono invece incertezze condivise, dubbi comuni e territori sovrapposti.
Questo meccanismo viene amplificato dal bisogno di appartenenza e dalla pressione del contesto, finendo con irrigidire il confronto e trasformare le differenze in muri. Eppure spesso basterebbe fermarci per scoprire che le distanze non sono così grandi e che sebbene il disaccordo sia reale, non tutto è noi contro loro.
Nei casi più acuti, la polarizzazione assume la forma del capro espiatorio: un membro del gruppo – magari il più sensibile o il più divergente – diventa l’errore incarnato. Il suo punto di vista o la sua voce fuori campo offrono al gruppo una scusa perfetta per compattarsi attorno a un’identità opposta. In apparenza si crea coesione; in realtà si costruisce una alleanza contro un nemico, perdendo una preziosa occasione di apprendimento.
Tutto questo accade non tanto perché le persone siano in malafede, ma perché i sistemi organizzativi spesso non sono attrezzati per accogliere la complessità. I ruoli verticali, gli obiettivi di performance, le aspettative implicite possono contribuire a irrigidire le differenze, a trasformarle in polarità incompatibili.
Il rischio oggi non è litigare, ma non riuscire a dialogare.
Pensare il futuro per disinnescare il presente
Nelle situazioni a rischio polarizzazione, le parole possono segnare la differenza tra scontro e confronto, tra rottura e relazione.
Ne ho fatto esperienza come consulente, come docente, come facilitatrice di conversazioni difficili: a volte basta che venga pronunciata una parola non scelta con cura per far scattare la polarizzazione. Per esempio, in questo anno accademico mi sono ritrovata per la prima volta a gestire un’aula polarizzata: da settembre a maggio la tensione non si è mai sciolta. Il rischio – per me, per noi – era quello di cadere in quel gioco posiziandoci, reagendo, difendendoci. La sfida è stata proprio questa: non entrare nella contrapposizione, trovare parole diverse e chiedere anche agli studenti e alle studentesse di fare lo stesso, allenandosi a un linguaggio che apre, che distingue senza dividere.
Ritrovo questo stesso approccio anche in chi, come Annamaria Anelli, ci accompagna a riflettere sulle parole come atti di relazione. Le parole, come scrive, non devono voler avere ragione ma sapere stare, anche nei margini slabbrati, nelle pieghe, nelle pause. Si tratta di parole che non si impongono ma che accompagnano, che non chiudono ma aprono, che non cercano il potere della retorica (che sta nei superlativi o in termini come sempre, mai, tutti, nessuno) ma la forza dell’autenticità. Non si tratta, quindi, di decidere chi ha torto, ma di comprendere da dove si parte.
È quello che accade nei Futures Literacy Labs (FLL) dell’UNESCO: ambienti sicuri dove persone con background e visioni differenti si incontrano per immaginare scenari futuri. Non lo fanno per prevedere, ma per liberarsi dall’idea che il futuro sia definitivo e per iniziare a vedere il presente con occhi nuovi. Questa competenza – la Futures Literacy – diventa una risorsa straordinaria per le organizzazioni: le aiuta a uscire dai binarismi e dai giudizi affrettati, a riconoscere i segnali deboli della polarizzazione e ad affrontarli con strumenti generativi. Ma anche a sostituire la logica “noi/loro” con un più complesso e potente “noi, diversi”.
Ho visto questa competenza all’opera in un laboratorio con un gruppo interfunzionale di una grande cooperativa sociale: dirigenti, operatrici e operatori, persone neoassunte e persone con una consolidata anzianità lavorativa, messi a immaginare lo stesso scenario futuro. All’inizio erano divisi, irrigiditi nei loro habitus professionali e culturali, poi, gradualmente, sono stati capaci di ascoltarsi e ridefinire insieme priorità e linguaggi.
Pratiche linguistiche che liberano i futuri
Una ricerca condotta da Julia A. Minson e Francesca Gino (Harvard Business Review 2022) offre un contributo prezioso rispetto al tema del linguaggio: introduce l’acronimo I HEAR you che sintetizza quattro pratiche linguistiche capaci di segnalare apertura, rispetto e disponibilità al dialogo:
- Hedge your claims: mitighiamo le nostre affermazioni usando parole come a volte o spesso per evitare certezze assolute.
- Emphasize agreement: riconosciamo prima i punti in comune, le somiglianze, e poi esponiamo le divergenze.
- Acknowledge other perspectives: rendiamo evidente ciò che effettivamente abbiamo ascoltato e che le altre persone ci hanno detto, usando frasi come penso di aver capito che tu creda…
- Reframe in positive terms: riformuliamo in modo costruttivo, per stabilire un tono di collaborazione e confronto.
Secondo le ricercatrici – che si sono occupate di rileggere le polarizzazioni createsi nei luoghi di lavoro nel contesto sociale statunitense di risposta al #MeToo e al Black Lives Matter – questo tipo di linguaggio non legittima idee negative ma rende chi lo usa (e in particolare chi ha ruoli di leadership) più competente e credibile agli occhi altrui. Questa pratica permette di trasformare l’ascolto in azione permettenado a una parola – scelta con cura – di costruisce ponti dove prima c’erano opposizioni.
In fondo il senso è questo: imparare a stare. Stare con le parole giuste, con le parole che cercano e non etichettano, con quelle che sanno farsi da parte quando serve. Ma anche con quelle che, come dice Annamaria Anelli, sono capaci di tacere, ma non per censurare: per fare spazio per il pensiero, per l’altro, l’altra, per ciò che non è ancora accaduto.
In questo spazio, la polarizzazione non scompare ma si trasforma, diventa movimento e occasione di riscrivere le mappe mentali, sociali e relazionali del lavoro.
E se la polarizzazione fosse un segnale da ascoltare?
A volte, ciò che appare come un problema può essere un invito. La polarizzazione, con tutto il suo carico emotivo, la sua urgenza, la sua tendenza a semplificare, è anche un segnale: qualcosa chiede di essere guardato più da vicino e di essere accolto, attraversat e trasformato.
Le emozioni che si agitano nei contesti polarizzati – rabbia, frustrazione, delusione, paura – possono diventare carburante per l’apprendimento se non vengono scaricate in comportamenti automatici. Quando le emozioni vengono invece trattenute, sostenute da una cornice relazionale sicura, si apre un dialogo interno tra la parte più istintiva e quella più riflessiva della nostra mente. È lì che può nascere qualcosa di nuovo.
Perché, in fondo, l’intelligenza – anche quella collettiva – si misura nella capacità di fare distinzioni sottili, di uscire dalla rigidità del “tutto o niente” per abitare le sfumature e le possibilità. Non si tratta di evitare il conflitto, né tantomeno di negare le differenze. Infatti, iI gruppi sani non censurano la tensione ma imparano a contenerla e a darle voce senza farsi travolgere. In questi gruppi, spesso accade qualcosa di prezioso: emerge un terzo elemento: un ruolo, una presenza, una funzione – a volte incarnata in una persona, altre volte in più persone- che permette alla dinamica binaria di trasformarsi. Questo terzo elemento non prende posizione ma è in grado di mediare, ascoltare, sostenere, aiutare il gruppo a sostare nella tensione abbastanza a lungo da farla diventare generativa.
Forse è questo il compito oggi, nelle organizzazioni (e non solo): trasformare la polarizzazione in una pratica di consapevolezza collettiva, riconoscendo che il disaccordo non è una minaccia ma una soglia. Ma anche che dietro a ogni polarità si nasconde una domanda non ancora formulata. Sta a noi decidere se tacitarla o ascoltarla fino in fondo.
La circolarità: un’altra mappa organizzativa
C’è una povertà che passa spesso inosservata ma che pesa come un macigno: la povertà di immaginazione. Nei luoghi di lavoro, come nei contesti sociali più ampi, fatichiamo a pensare che le cose possano essere diverse da come sono. Rimaniamo intrappolati nelle stesse mappe interpretative, negli stessi linguaggi, negli stessi schemi di reazione. Qui la polarizzazione trova spazio: perché restringe, semplifica e toglie possibilità.
Per le organizzazioni, tutto questo si traduce in un invito chiaro: ripensare il dialogo, il modo in cui ci parliamo, ci ascoltiamo e prendiamo decisioni. Non serve solo un nuovo strumento: serve un nuovo sguardo. E servono anche leadership capaci di tenere, di mediare e di facilitare, così come serve una cultura del lavoro che non tema la tensione ma la sappia attraversare.
All’interno di questa ricerca di senso e di relazione la circolarità offre una mappa diversa per leggere le parti di un’organizzazione (aree – servizi – sedi) come profondamente interconnesse tra loro; non più come insiemi separati (ruoli, funzioni e livelli,) ma come sistemi in cui ogni parte è connessa alle altre.
In un contesto attraversato da tensioni e polarità, la circolarità non impone una sintesi ma favorisce l’ascolto delle differenze, creando spazi in cui il confronto può diventare costruzione.
Possiamo coltivare la circolarità frequentando l’interconnessione, allenandoci a ricordare che ogni parola detta in un luogo ha effetto anche altrove e che ogni gesto relazionale può aprire o chiudere possibilità. È un approccio unisce pensiero e sentire, visione e pratica, leadership e partecipazione. E così, nei luoghi in cui si lavora si può decidere e si può cambiare. In tempi in cui la polarizzazione sembra inevitabile, è proprio il modo in cui ne parliamo – e il futuro che immaginiamo insieme – a fare la differenza.
Questo è ciò che desideriamo: stare coraggiosamente nel dubbio, nel margine, nella soglia perché è lì che qualcosa cambia. È lì che il futuro comincia a scriversi.
Nel pensare cosa significhi ripenso all’esperienza vissuta quest’anno in aula, all’università. Un’aula, per la prima volta, polarizzata. Fin dall’inizio. Da settembre a maggio, la tensione non si è mai sciolta. Il rischio – per me, per noi – era quello di cadere in quel gioco posizionandoci, reagendo, iniziando a difenderci. La sfida invece è non entrare nel binarismo, trovare parole diverse, e chiedere anche agli studenti e alle studentesse di fare lo stesso allenandosi a un linguaggio che apre, che distingue senza dividere. Perché le parole, lo abbiamo detto, possono aprire o chiudere.
Condivido questa esperienza perché credo che quanto vissuto in aula dica molto anche di ciò che accade in altri luoghi oggi. Dove le tensioni – valoriali, culturali, sociali – chiedono attenzione, cura, strumenti nuovi.
Dove la polarizzazione può essere letta non solo come un rischio, ma come un segnale. Un invito a rallentare, ad ascoltare, a ripensare il nostro modo di stare insieme, di decidere, di lavorare.
Spunti e sollecitazioni
La circolarità della consulenza nella nostra narrazione
Annamaria Anelli, Parole rispettose
Jack Denfeld Wood, Gianpiero Petriglieri, Transcending Polarization: Beyond Binary Thinking, in Transactional Analysis Journal, 2005
Julia A. Minson, Francesca Gino, Managing a Polarized Workforce, in Harvard Business Review, 2022
Futures Literacy & Foresithe, UNESCO
da rivedere:
American History X, diretto da Tony Kaye, 2014
Immagini @Unsplash, a partire dall’alto: Srinivas Bandari, Sergio Silva, Julia Craice, Chris Panas, DKoiVVP
