C’è modo e modo di ascoltare e, con strumenti e approcci differenti, abbiamo sempre ritenuto e riteniamo che l’ascolto, attivo e profondo, sia il cammino attraverso il quale procedere per entrare in contatto con un’organizzazione e con le persone che la animano.
In un mondo dove tutto è numerabile (e la nostra sensibilità ci porta ad apprezzare anche ciò che non lo è), l’ascolto è impalpabile, uno spazio di sospensione ma anche una leva di cambiamento dell’organizzazione stessa, efficace.
L’ascolto per noi è fatto di interviste, focus group e colloqui di counseling organizzativo.
Ma anche momenti informali come il caffè in un bar, il pezzo di strada fatta insieme per arrivare all’auto o alla metro, la telefonata: tutte occasioni per cogliere il benessere o il malessere di chi lavora in un’organizzazione che stiamo affiancando, per entrare nella sua complessità senza banalizzarla, per individuare chi e come può diventare un interlocutore strategico per la consulenza che stiamo svolgendo.
In queste poche righe desideriamo soffermarci in particolare su uno strumento/metodo che riteniamo essere particolarmente opportuno in quelle occasioni in cui, stando già dentro un’organizzazione (e dunque avendo già esperito un ascolto iniziale) è opportuno ascoltare, interpellare in modo differente chi nell’organizzazione ci sta tutti i giorni: il colloquio di counseling.
Nel counseling non c’è un esperto che ascolta, che ha consigli, soluzioni e strategie da proporre ma si parte dalla considerazione che la persona di fronte a noi ha in sé già tutte le risorse di cui necessita per affrontare il momento di impasse e per agire il cambiamento che desidera.
Fu Carl Rogers negli anni ’50 a introdurre il modello non direttivo nella conduzione del colloquio con il cliente per attraversare momenti di crisi e di trasformazione.
Il counseling organizzativo mette a disposizione alcuni strumenti specifici come l’ascolto non giudicante, la riformulazione, le domande aperte, l’uso di metafore e immagini; strumenti che possono favorire l’auto osservazione da parte del cliente che, parlando di sè, può provare ad attivare su se stesso uno nuovo sguardo, può sviluppare la capacità di osservare sé da altri punti di vista e, quindi, può fare emergere risorse di cui ancora non è consapevole.
Questo tipo di colloquio apre a una nuova consapevolezza che la persona può sviluppare su se stessa, permettendole di far emergere risorse alle quali non solo non aveva mai pensato, ma che neppure aveva percepito come tali.
Questa nuova consapevolezza sviluppa un maggior benessere personale che può avere una ripercussione positiva sull’organizzazione, poiché rimette la persona al centro delle situazioni che vive, facendola sentire capace di scegliere e orientare le proprie decisioni. In ambito professionale è prezioso sperimentare questo percorso, non solo perché apre a scenari diversi nell’organizzazione (con una positiva ricaduta sulle relazioni professionali) ma anche perché, introducendo nel gruppo di lavoro elementi di novità che danno vita ad azioni operative e organizzative inedite, genera nuove idee, nuove soluzioni a vecchi problemi, nuovi approcci.
In Excursus abbiamo sperimentato come il counseling organizzativo sia uno strumento utile in quei contesti in cui si opera in situazioni d’emergenza, per esempio in ambiti di cooperazione internazionale, dove spesso gli operatori sono sopraffatti dalla gravità delle situazioni che devono affrontare. Per loro è difficile preservare un tempo di osservazione personale per mettere a fuoco i bisogni personali a cui dare risposta per operare nella propria organizzazione e nel contesto in cui ci si trova in modo efficace. Il counseling, nello specifico, permette all’organizzazione di fare emergere le difficoltà riscontrate dagli operatori, di trovare le strategie utili per affrontarle, di generare nuovi processi organizzativi. L’organizzazione trae vantaggio da questo processo e questo ha un impatto anche sui destinatari dei progetti che sviluppa e il contesto in cui opera.
Riteniamo che il counseling sia una leva che favorisce il cambiamento anche in percorsi di capacity building, dove l’ascolto delle singole persone diventa opportunità per individuare quali aspetti possono essere ridefiniti nella ricerca di un maggior benessere personale e di una migliore gestione organizzativa dei processi operativi.
E come dice Carl Roger in Un modo di essere:
Sulla base della delle mie esperienze, ho notato che se posso contribuire a creare un clima contrassegnato dalla genuinità, apprezzamento e comprensione, allora avvengono cose molto stimolanti. Gruppi e persone si muovono, in un clima simile, dalla rigidità verso la flessibilità, da un esistere statico a un vivere dinamico, dalla dipendenza verso l’autonomia, dalla difensività verso l’auto-accettazione, da un essere ovvio e scontato verso una creatività imprevedibile […]. Se mi trovo in un’atmosfera che promuove la crescita, allora sono in grado di sviluppare una fiducia profonda in me stesso, negli individui, in gruppi interi. Mi piace creare un ambiente di questo genere, in cui persone, gruppi, e perfino piante, possono crescere.