09 Ottobre 2019 · Eugenia Montagnini
Le parole, e le modalità con cui ricorrono nei nostri discorsi e in specifici contesti, sono a volte indicative di un vuoto, di una mancanza che in qualche modo la parola, al di là della pratica, avrebbe la presunzione di coprire. Spesso, non sempre, utilizziamo ricorsivamente una medesima parola perché ci rappresenta ma può anche capitare che altrettanto spesso la parola che ritorna indica un’aspirazione, un “tendere a” ma non racconta ciò che effettivamente è, ciò che effettivamente siamo.
Nelle organizzazioni ci sono dei termini che ciclicamente vengono utilizzati, soprattutto dalla leadership, senza essere stati assunti concretamente nell’operatività e senza generare riflessioni autentiche che portino alla rilettura dei propri modelli e delle proprie pratiche.
Il Design Thinking è nell’oggi una di queste parole (così come innovazione, valutazione di impatto, teoria del cambiamento…); ricorre spesso nei discorsi di chi si occupa dei servizi ma l’impressione che se ne trae è che venga utilizzata, ma non esperita. Capita anche che di Design Thinking ne venga fatta esperienza (nella rilettura di un servizio esistente o nella progettazione di uno nuovo) senza che però questo approccio interroghi l’intera organizzazione nel suo affrontare i bisogni e i problemi che la rappresentano o che rappresenta.
Il Design Thinking è un approccio che, come altri, pone al centro dell’organizzazione le persone e non il business; è dalle persone (e qua sta la sua forza) che parte per leggere la complessità organizzativa, per stare in essa, non banalizzandola, non riducendola. Il Design Thinking non tende alla risoluzione immediata dei problemi (dei bisogni se ragioniamo nell’ottica dei servizi) ma a capirne le ragioni, a identificarne la genesi, con la consapevolezza che un problema (qualora sia realmente “problematico”, complesso) possa essere affrontato attraverso una molteplicità di soluzioni che devono essere necessariamente tutte valutate, soppesate, per poi comprendere quale risponda meglio alla complessità. E tutto ciò richiede tempo e desiderio (non solo competenze) di stare in un processo, ascoltandosi e ascoltando l’organizzazione e le persone che la abitano.
Marianella Sclavi, nella prima regola della sua arte di ascoltare, afferma: Non avere fretta di arrivare a delle conclusioni. Le conclusioni sono la parte più effimera della ricerca. Ed è proprio questo uno dei valori del Design Thinking: stare nella complessità cogliendola come tale, incrociandone le potenzialità ma anche i limiti per i quali tale rimane e non è possibile ridurla o semplificarla; è possibile però acquisirla, leggerla e a fronte di essa individuare servizi, prodotti, risposte efficaci perché consapevoli delle persone che le esprimono.
Molti tendono a leggere (e a proporre nelle organizzazioni) il Design Thinking come un modello standardizzato per progettare o riprogettare creativamente un servizio, semplificando (e sovente banalizzando) la complessità a cui il servizio dovrebbe rispondere. Questo approccio è un paradosso se raffrontato a ciò a cui il Design Thinking tende: non ridurre la complessità ma abbracciarla. Così come è paradossale ridurre il Design Thinking alla rappresentazione grafica e creativa di un processo; la sua dimensione visuale è certamente la sua forza laddove il disegno viene dopo l’elaborazione del pensiero, con il chiaro intento di affiancarlo, di supportarlo, di dare forma a quel pensiero per renderlo maggiormente fruibile.
Il Design Thinking è un’opportunità laddove l’organizzazione e il consulente|designer che l’affianca vedono in esso il giusto approccio|metodo per affrontare la complessità, partendo dalle persone e dalle domande di cui sono portatrici. Il consulente, come abbiamo avuto modo di rilevare all’interno della nostra ultima équipe allargata, stimolati dai pensieri generosi e generativi di Silvia Bona (esperta di Design Thinking e di progettazione professionale), ricopre un ruolo cruciale nell’intero processo. È il consulente (sono io) che ha la responsabilità dell’impatto effettivo del processo sull’organizzazione, della sua capacità di produrre un cambiamento opportuno. Sono io che mi metto in primis in ascolto (di me, di ciò che dell’organizzazione risuona in me e delle persone che quell’organizzazione, quel servizio, abitano) partendo dalle domande reali che emergono e non da quelle supposte. L’ascolto e la pedagogia delle domande (come la definiva Paulo Freire, proprio negli stessi anni in cui il Design Thinking muoveva i suoi primi passi) sono il punto di partenza non solo del Design Thinking ma anche di una consulenza efficace. È dall’ascolto, infatti, attivo e profondo che prende avvio ogni processo di consulenza di Excursus; solo dopo l’ascolto verrà definito il percorso e con esso gli strumenti che via via andremo a utilizzare. Tutto ciò per evitare che la consulenza si riduca a un buon manifesto d’intenti e null’altro.