Nella narrativa chiassosa delle cattive notizie si inserisce anche quella di una permeabilità innata, nostra e del nostro Paese, all’immobilismo e dunque di una ritrosia, resistenza, al cambiamento.
Forse più che una cattiva notizia si tratta di una notizia falsa: ci sono eventi, contesti persone che ci raccontano di una capacità forte nel mettere in atto azioni di cambiamento, talvolta generative, talvolta fallimentari.
Il cambiamento in quanto tale, infatti, non è necessariamente positivo o negativo ma più semplicemente indica una trasformazione, una distanza da ciò che si era e ciò che si è.
Nelle organizzazioni spesso mi capita di sentire auspicare un cambiamento, semplicemente per il desiderio di trovarsi in un’altra condizione, senza però che questo venga condiviso, prefigurato, programmato.
Penso ad alcuni versi di Fernando Pessoa: C’è solo una finestra chiusa e tutto il mondo fuori e un sogno di ciò che potrebbe essere visto se la finestra si aprisse. Si discute di ciò che c’è al di fuori della finestra, si parla dell’aria nuova che una volta aperta potrebbe entrare, si immaginano gli odori e i rumori che si potrebbero avvertire una volta aperta ma, nonostante ciò, quella finestra rimane chiusa, a volte per sempre a volte per anni, finché qualcuno prende coraggio e la apre.
Cambiamento è, nell’esperienza delle organizzazioni ma anche nelle nostre esistenze personali, associato a fallimento: il cambiamento può essere fallimento ma anche rinascita/Rinascimento dal fallimento.
È su questo binomio, fallimento/cambiamento, che desidero soffermarmi, provando a decostruire una certa narrativa organizzativa.
Il cambiamento si profila come fallimentare nel momento in cui le ragioni di una trasformazione, di una riorganizzazione, non vengono condivise ma si suppone che siano scontate ed evidenti per tutti coloro che abitano quell’organizzazione (non facendo i conti con le singole esperienze e con le differenti aspettative). La non condivisione è dunque un primo passo fallimentare; lo è anche quel tipo di cambiamento che non è coerente con i valori e la vision dell’organizzazione. Valori e vision non sono immutabili nel tempo: possono essere riletti e rivisti a fronte delle trasformazioni del contesto e degli stakeholder e ricondivisi con tutti; certamente è forte e strategica la correlazione fra cambiamento e visione e laddove tale relazione non viene discussa ed evidenziata il cambiamento rischia di essere sterile, fine a se stesso e compiacente la visione corta di pochi.
Quando ho letto con piacere l’ultimo libro di Michela Murgia, Noi siamo tempesta. Storie senza eroe che hanno cambiato il mondo, ho pensato che si tratta di un testo da leggere nelle nostre organizzazioni. Emerge, da quelle pagine, la forza del gruppo che condivide il desiderio di un cambiamento e coglie, insieme, il momento in cui metterlo in atto. Nelle realtà che affianco non mi è ancora capitato di incontrare degli eroi. Gli eroi esistono ma non vivono la quotidianità (di cui sono impregnate le organizzazioni) piuttosto la straordinarietà. Nelle nostre organizzazioni non mancano visioni innovative e laddove la finestra viene aperta, il cambiamento avviene. E avviene perché tutte queste visioni sono generate da un gruppo, certamente coordinato da una leadership illuminata e tenace. È proprio in questi contesti che dal fallimento (riconosciuto, riletto e studiato), da situazioni di grande fatiche e di immobilismo, può prendere forma il cambiamento, quello che permette di ricreare un’armonia, un dialogo e dunque una crescita (culturale ed economica).
Una delle storie “di gruppo” raccontate dalla Murgia ci riporta alla potente immagine che tutti conosciamo e che è l’icona delle Olimpiadi svoltesi a Città del Messico nel Sessantotto. Tre uomini sul podio, tutti e tre rivendicanti il riconoscimento di diritti umani: due col pugno alzato e uno con lo stemma dei diritti appuntato sul petto. Tommie Smith, John Carlos e Peter Norman, storie e mondi differenti, che negli spogliatoi olimpici hanno tracciato un cambiamento, insieme e non senza contradditorio; cambiamento che hanno poi reso tangibile con quel gesto (i pugni alzati) e con quel distintivo e che è stato tramandato a noi da quello scatto in bianco e nero, di un altro tempo ma non per questo meno trasformativo.
Gesti e segni aprono al cambiamento epocale (quello culturale e che certamente richiede tempi di compimento medio lunghi) ma anche al cambiamento nelle nostre organizzazioni. È dunque necessario definire il gesto dirompente, che segna un prima e un dopo e che definisce un tempo differente. E dopo il gesto proseguire insieme, sulla rotta del cambiamento impattante, valutabile, imprescindibile.