Stare nella biodiversità. Tra differenze, silos e alveari

Proseguiamo la nostra riflessione sulla biodiversità. Per allargare lo sguardo, abbiamo tenuto un incontro insieme ad alcune persone che seguono il nostro lavoro e che, nei contesti che abitano, si confrontano ogni giorno con la complessità (Maria Franca Ballocco, Valentina Langella, Enrica Ranci, Paolo Strina, Francesca Taverna, Matteo Zappa).
Insieme a noi era presente anche Valeria Barbi – intervistata nella newsletter di marzo – che ci ha accompagnate nell’attraversare gli spunti e le considerazioni emerse.
Da qui nasce questa nuova riflessione, come tentativo di restare dentro alcune delle domande che si sono aperte nel dialogo, lasciando spazio alla diversità e arricchendoci nel confronto.

Diversità

La diversità c’è.
Non è qualcosa che possiamo decidere se accogliere oppure no, non è una scelta organizzativa tra le altre, ma una condizione che attraversa i sistemi, le relazioni, le forme di convivenza, e che nella biodiversità trova forse la sua espressione più evidente, anche se non l’unica.
E porta con sé, inevitabilmente, più cose insieme.

Porta competizione, ma anche collaborazione, e insieme arricchimento, e attrito; non è possibile separare questi elementi senza alterare il funzionamento complessivo del sistema, perché ciò che osserviamo, in natura come nelle organizzazioni, non è mai una dimensione pura, ma sempre una compresenza, spesso instabile, di forze diverse.
È faticoso stare dentro questa compresenza. Perché siamo portate a selezionare, a trattenere ciò che ci sembra più funzionale, più leggibile, più governabile, e a ridurre o escludere il resto, come se fosse possibile tenere la collaborazione senza la competizione, l’equilibrio senza il conflitto, la crescita senza l’attrito.
E invece, non funziona così. Certamente non in natura, dove questi elementi coesistono continuamente, senza che sia possibile isolarli.

Se guardiamo a un sistema, ogni elemento c’è per un motivo, anche quando non lo comprendiamo fino in fondo, e contribuisce a tenere insieme un equilibrio che non è mai statico ma continuamente in trasformazione, fatto di adattamenti, di spostamenti, di ricalibrature. In natura questa dinamica appare con una chiarezza che spesso nelle organizzazioni fatichiamo a vedere.
Ed è proprio in questo stare insieme che emerge una differenza che riconosciamo anche nei contesti organizzativi, tra strutture che tendono a separare, a compartimentare, a lavorare per silos, e altre che invece funzionano come alveari, dove le differenze non vengono eliminate ma messe in relazione, e dove è proprio questa relazione a rendere possibile una qualche forma di evoluzione (ne avevamo anche scritto qui).
Non è che l’alveare sia armonico o privo di tensioni, ma, proprio a fronte della sua complessità, è in grado di tenere insieme elementi diversi senza ridurli.

In natura questa dinamica appare con una chiarezza che spesso nelle organizzazioni fatichiamo a vedere.
Nei branchi di lupi ogni elemento ha una funzione che contribuisce alla sopravvivenza del gruppo. Ciascuna funzione non è fissa né immutabile, perché può essere rimessa in discussione, può cambiare, può essere ridefinita nel tempo; la leadership non è un dato acquisito una volta per tutte, ma qualcosa che si mantiene finché regge, finché funziona, finché è riconosciuta. Quando il leader si indebolisce, qualcuno lo sfida e non per una deviazione dal sistema, ma per la sua modalità di funzionamento. Nei branchi di lupi, poi, la leadership è espressa da una coppia, e non da un singolo, introducendo un elemento ulteriore di complessità, che mette in discussione l’idea di un centro unico e stabile.

La diversità riguarda anche ciò che accade quando elementi diversi stanno nello stesso spazio e nel tempo si influenzano reciprocamente. Le presenze distinte, che non si annullano e non si sovrappongono, nella vicinanza producono spesso qualcosa che prima non c’era, una variazione, una sfumatura, una forma nuova che non cancella le identità originarie ma le attraversa. Così avviene a volte tra le piante: vicine, anche senza toccarsi, si contaminano nel tempo, assumendo spesso forme e colori nuovi.
È anche questo un modo di pensare la biodiversità: non la somma di differenze, ma processo di contaminazione.

Ma la natura non è un sistema armonico nel senso in cui tendiamo a immaginarlo, non è uno spazio pacificato, né un equilibrio gentile. Il conflitto esiste, è strutturale, e a volte è anche violento. Riconoscerlo non significa legittimarlo, ma prendere atto di una dimensione che fa parte del funzionamento dei sistemi vivi, e che, se ignorata, rischia di riemergere in forme meno governabili.
Anche la contaminazione passa da qui, dal fatto che alcune forme prevalgono, altre si trasformano, altre ancora si affievoliscono, e che questo movimento non è mai completamente prevedibile.

Perché non tutto è prevedibile. E non tutto deve essere previsto.

In natura ciò che funziona non è il risultato di un governo centralizzato, ma di una molteplicità di processi locali, di interazioni che producono effetti complessi senza che ci sia un disegno unico che li coordina dall’alto. Servono molteplici disegni, formule complesse, sistemi dinamici in cui piccoli cambiamenti possono generare effetti significativi, e in cui l’equilibrio non è dato una volta per tutte, ma continuamente rinegoziato.
Questo non significa che non ci siano regole. Al contrario, significa che le regole emergono, si trasformano, si adattano. E che intervenire su un sistema non è mai neutro.

Disgregare un branco significa rompere un insieme di relazioni e di equilibri, producendo effetti che spesso vanno nella direzione opposta rispetto a quella immaginata, indebolendo il sistema e rendendolo più vulnerabile. Allo stesso modo, il rewilding – la reintroduzione di elementi che erano stati rimossi – apre una questione non banale, perché se è vero che ogni elemento ha una funzione, è anche vero che quella funzione si inscrive in un contesto che nel tempo è cambiato, e che rimettere un elemento non significa automaticamente ripristinare un equilibrio.

Anche questo, in fondo, è stare dentro la complessità.

E allora la domanda, forse, si sposta. Non tanto su quale sia la forma migliore, o su quale modello sia più efficace, ma su quanto siamo disposte a stare dentro sistemi che non possiamo governare fino in fondo, accettando che una parte di ciò che accade sfugga, si muova, si trasformi senza essere completamente prevedibile.

Silos e alveari

Se la biodiversità ci è servita per spostare lo sguardo, per allentare letture troppo lineari e governabili dei sistemi organizzativi, allora la questione, in conclusione, è riconoscere quali metafore stanno già operando dentro le organizzazioni che abitiamo.
Perché le metafore non sono solo immagini. Sono dispositivi di lettura, e quindi di azione.

L’immagine del silos e quella dell’alveare non descrivono semplicemente due modelli organizzativi: rendono visibili due modi diversi di stare dentro la complessità.

Nel silos, la separazione è la condizione di funzionamento. Le parti non dialogano tra loro, ma si connettono verticalmente a un centro che raccoglie, decide, redistribuisce. La governance si concentra, e con essa il peso: chi sta sopra diventa il punto di tenuta dell’intero sistema. È un modello che restituisce ordine, leggibilità, controllo. Ma proprio per questo, quando il contesto si muove, quando emerge l’imprevisto, mostra tutta la sua fragilità: perché ciò che non è in relazione non può adattarsi insieme.

Nell’alveare, invece, la relazione è la condizione di esistenza. Le differenze non sono eliminate né ordinate una volta per tutte, ma continuamente messe in gioco. La responsabilità non si concentra, si distribuisce. Non nel senso di una armonia pacificata, ma come capacità diffusa di stare dentro tensioni, aggiustamenti, trasformazioni. È un modello meno rassicurante, meno governabile, ma più capace di attraversare l’imponderabile.

In questo torna alla mente la negative capability di cui scriveva, più di due secoli fa John Keats:

I mean Negative Capability, that is, when a man is capable of being in uncertainties, mysteries, doubts, without any irritable reaching after fact and reason…;

la possibilità di stare dentro ciò che non è ancora definito, di non forzare immediatamente una soluzione, di non ridurre la complessità a ciò che è già noto.
È una capacità che nelle organizzazioni “a silos” tende a essere espulsa, perché destabilizzante; mentre negli “alveari” diventa una condizione necessaria per continuare a funzionare.

Forse è qui che possiamo fare un passo ulteriore anche rispetto alle organizzazioni Teal di Frederic Laloux. C’è in quelle esperienze un’intuizione potente sulla distribuzione della responsabilità e sull’evoluzione dei sistemi. Ma ciò che ancora rimane parzialmente scoperto è proprio questo margine: l’imponderabile come elemento strutturale, non come eccezione da riassorbire.

Allora la domanda finale non è quale modello scegliere.

È più scomoda, ma anche più operativa:

Quali metafore/modelli stanno guidando oggi le nostre organizzazioni, spesso senza che ce ne accorgiamo?
E, soprattutto, quale spazio stiamo lasciando a ciò che non possiamo prevedere?

Perché è lì, probabilmente, che si gioca non tanto l’efficienza, ma la possibilità stessa di evoluzione dei sistemi che costruiamo e attraversiamo.

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Immagine di copertina cdc @Pexels. Immagini all’interno del testo, dall’alto verso il basso: Turek 3024, Franki Frank e Muharrem Alper @Unsplash