Le organizzazioni che fanno di più per le comunità sono spesso le meno attrezzate per farlo in modo sostenibile. Non per forza per cattiva gestione, ma per il ciclo di finanziamenti e sguardi in cui sono incastrate.
Nel 2009, Ann Goggins Gregory e Don Howard pubblicarono sulla Stanford Social Innovation Review un articolo che avrebbe cambiato il modo in cui il mondo anglosassone parlava di sostenibilità delle organizzazioni non profit. Descrivevano il nonprofit starvation cycle, il ciclo della fame, e concludevano con una frase che vale la pena rileggere oggi: cambiare le aspettative dei finanziatori richiederà uno sforzo coordinato e trasversale all’intero settore. In un momento in cui i bisogni sociali crescono e i governi si rivolgono sempre più spesso alle organizzazioni nonprofit per rispondere ai problemi della comunità, questo sforzo è necessario per tenere le organizzazioni in salute e in grado di funzionare. (Leggi l’articolo originale).
Il ciclo della fame del non profit è un paradosso che ancora oggi attraversa il terzo settore italiano così in profondità da essersi reso invisibile. I finanziatori si aspettano che le organizzazioni abbiano overhead (costi indiretti) bassi, ovvero il meno possibile dichiarato in voci di struttura, coordinamento, amministrazione. Le organizzazioni si adeguano e presentano bilanci in cui i costi indiretti sembrano contenuti. O rispondono a bandi in cui riducono al minimo i costi per le voci strutturali. Questo rinforza le aspettative del finanziatore, che vede confermata la propria convinzione che “le buone organizzazioni spendono poco per gestirsi.” E il ciclo ricomincia.
Nel frattempo, i costi reali esistono e vengono solo diluiti tra le voci di progetto, scaricati sui lavoratori, ignorati per un po’ finché diventano insostenibili.
Assifero e alcune fondazioni più evolute stanno spingendo verso modelli di finanziamento che guardano all’organizzazione nel suo insieme e non solo al progetto singolo. Fondazione Cariplo e Compagnia di San Paolo hanno investito nel capacity building. E qualcosa nel linguaggio è cambiato: si parla di trust-based philanthropy, di finanziamenti non vincolati, di sostenere la struttura e non solo le attività.
Ma siamo ancora lontani da un cambiamento di sistema.
L’Osservatorio sulla filantropia italiana 2025, condotto da Italia non profit su un campione di oltre 100 fondazioni, tendenzialmente le più aperte alla riflessione, registrava che il 42% concentra ancora il proprio intervento sull’erogazione di contributi a terzi su base progettuale, e solo il 4% lavora sul capacity building. Tra le fondazioni che si auto-descrivono come più evolute, la filantropia tradizionale è ancora il modello dominante per il 45,6%.
In Italia, inoltre, l’etichetta del “non profit” viene letta come un impegno morale a costare il meno possibile: dichiarare overhead ridicoli fa sembrare più legittimi. Il risultato è lo stesso: i costi reali si nascondono finché non esplodono. O esplode il personale: pagato poco e stressato fino allo sfinimento.
E c’è un ulteriore livello problematico, che si sovrappone al primo del modello. Quando un programma o un progetto perde il proprio finanziamento, perché le priorità degli enti finanziatori cambiano, perché non rientra più nei trend, perché il bando non viene rinnovato, quei costi non scompaiono. Il personale che lavorava su quel progetto, gli spazi, i costi di coordinamento: si sommano alla struttura già fragile. Il buco diventa doppio. E l’organizzazione si trova a dover scegliere se tagliare programmi che funzionano, indebitarsi, o presentare l’ennesimo progetto per coprire i costi che il progetto precedente lascia scoperti. Il ciclo si stringe.
Nel 2019, cinque grandi fondazioni americane hanno formato il consorzio Funders for Real Cost, Real Change (FRC), che ha prodotto una guida metodologica con un principio netto: non esistono percentuali massime a priori per i costi indiretti. Un’organizzazione che ha il 25% di overhead effettivo dovrebbe dichiararlo e ricevere finanziamenti in proporzione. Non fingere di avere il 7% per sembrare più virtuosa.
Ma la risposta tecnica non basta da sola. Alessio Del Sarto, direttore di Fondazione SociAL, in un contributo pubblicato da Excursus+, indicava qualcosa di complementare: i finanziatori più attenti cercano sempre di più organizzazioni con una riflessione strategica solida. Un piano strategico, anche non formalizzato cambia la qualità della relazione tra funder e grantee: trasforma il progetto singolo in un tassello di qualcosa di più grande, inquadra i costi strutturali senza timore di esporli, e alleggerisce il peso che il finanziatore si trova a portare da solo.
Il laboratorio del Bando nella matassa dedicato a come finanziare i costi vivi dell’organizzazione riparte da qui. Non per dare ricette. Ma perché la domanda che Gregory e Howard ponevano nel 2009 è ancora aperta, ancora urgente e molto irrisolta per tante realtà. E noi la sentiamo ogni settimana, nelle conversazioni con le organizzazioni e le persone che affianchiamo.
Se domani tutti i bandi chiudessero, quante settimane durereste?
Excursus+ accompagna organizzazioni e enti, non profit e profit, nella costruzione di strategie organizzative e di sostenibilità basate sul funding mix. Il percorso laboratoriale del Bando nella matassa è un percorso laboratorio annuale aperto alle organizzazioni iscritte ai servizi.
Immagini, a partire dall’alto: Tought catalog e Erik McLean @Unsplash