C’è un passaggio nel pensiero di Stefano Mancuso che ci accompagna da tempo (nel 2019, ne scrivevamo qui): è quando spiega che un ecosistema non è definito dalla forza dei singoli elementi, ma dalla qualità delle relazioni tra di essi. E che la biodiversità non è una caratteristica accessoria: è ciò che permette all’ecosistema di sopravvivere. Non esiste un ecosistema fatto di una sola specie.
Non esiste un ecosistema fatto di organismi identici.
Esiste, invece, una trama di differenze. E sono proprio quelle differenze a renderlo vivo.
Negli ultimi mesi ci siamo chieste che cosa questo significhi per un’organizzazione come la nostra, non in astratto, ma a partire da un’esperienza concreta.
Abbiamo utilizzato, ancora una volta, il SABI – Strumento di Autovalutazione della Buona Impresa, coinvolgendo socie, collaboratori e collaboratrici, clienti. Non era la prima volta, ma questa volta è stato diverso. Perché a un certo punto ci siamo accorte che non stavamo semplicemente valutando come stavamo funzionando: stavamo osservando il nostro ecosistema. Ciò che emergeva non era un’immagine uniforme, era una geografia fatta di intensità diverse, di punti solidi e punti esposti, di riconoscimenti forti e di scarti.
In modo particolare, ci ha colpito una differenza: chi lavora all’interno di Excursus+ riconosce con grande chiarezza la portata trasformativa del lavoro che accompagniamo nelle organizzazioni. La sensazione è che ciò che facciamo produca cambiamenti reali, che restano nel tempo e orientano scelte successive. Questa dimensione emerge come uno degli elementi identitari più forti.
Tra i clienti, questo riconoscimento è presente, ma prende una forma diversa: viene riconosciuta con grande nettezza la qualità del lavoro, la competenza, l’affidabilità; la dimensione trasformativa, invece, appare più graduale, meno immediatamente nominata.
Questo scarto non mette in discussione il valore del lavoro svolto: ci interroga sul modo in cui questo valore viene assorbito, riconosciuto, trattenuto dall’ecosistema in cui opera. Ed è stato proprio in questo passaggio che la parola biodiversità ha iniziato a prendere forma, non come metafora, ma come chiave di lettura.
La biodiversità, nelle organizzazioni, non riguarda solo il fatto che esistano organizzazioni diverse tra loro. Riguarda il fatto che ciascuna di esse sviluppi un proprio modo di stare nell’ecosistema. Un proprio equilibrio tra dimensione economica, lavoro, intenzionalità, crescita.
Ce ne siamo accorte ancora più chiaramente quando abbiamo messo in relazione la nostra autovalutazione con quella di un’altra realtà che opera nel nostro stesso ambito, non per stabilire chi funzionasse meglio, ma per osservare le differenze. Ciò che è emerso non è un posizionamento che mette davanti noi o loro, o viceversa; piuttosto, abbiamo colto una diversa configurazione, una diversa distribuzione delle forze, una diversa capacità di consolidamento, una diversa esposizione.
In quel confronto non abbiamo visto un modello da imitare, ma l’esistenza di modi diversi di essere organizzazione. E anche che questa differenza non è un limite dell’ecosistema: è la sua condizione di possibilità.
Il passaggio più decisivo è avvenuto quando, nel dialogo che ha accompagnato la scrittura di questa newsletter, abbiamo condiviso un elemento che non avevamo mai formulato così chiaramente: la biodiversità non emerge quando tutto funziona perfettamente. Emerge, invece, quando diventano visibili le tensioni, quando un’organizzazione accetta di guardare non solo ciò che è solido, ma anche ciò che resta più esposto.
Il SABI, da questo punto di vista, ha reso visibile un altro elemento: chi lavora in Excursus+ riconosce con forza la qualità del contesto professionale (la fiducia reciproca, la possibilità di assumere responsabilità, la coerenza tra ciò che si dichiara e ciò che si pratica). È un dato prezioso, ma non neutro, perché ogni ecosistema che si regge su un alto livello di investimento personale deve interrogarsi sulla propria capacità di trasformare questo investimento in condizioni strutturali durature. Non per ridurlo ma per non consumarlo.
Allo stesso modo, il lavoro di autovalutazione ha reso più leggibile una tensione che riguarda la dimensione economica. Il valore che un’organizzazione genera non coincide automaticamente con il valore che riesce a trattenere. Ogni organizzazione che lavora attraverso relazioni, fiducia, accompagnamento, produce un valore che eccede il servizio che formalmente offre. Produce orientamenti, apre possibilità, contribuisce a trasformazioni che si sviluppano nel tempo. Non tutto ciò che si genera, però, si consolida nella stessa misura: una parte resta e rafforza la struttura; una parte, inevitabilmente, si disperde.
Nei sistemi vegetali, la sopravvivenza non dipende dall’integrità perfetta della struttura, ma dalla capacità di continuare a crescere anche quando alcuni parti vengono meno. La vita non è concentrata in un unico punto, ma distribuita.
Questo rende possibile resistere, adattarsi, trasformarsi. È una dinamica che appartiene a tutti gli ecosistemi viventi e, per quanto riguarda noi, porta con sé una domanda: quale forma deve assumere un’organizzazione per poter continuare a generare valore senza esaurire le condizioni che lo rendono possibile?
Non abbiamo una risposta definitiva. Abbiamo capito che questa domanda non riguarda solo noi. Riguarda il ruolo che ogni organizzazione occupa nell’ecosistema. Ci sono organizzazioni che svolgono una funzione di consolidamento, che stabilizzano, strutturano, rafforzano. E ce ne sono altre che svolgono una funzione più esplorativa, che aprono possibilità, che operano in zone meno protette.
Entrambe sono necessarie: è la loro coesistenza che rende l’ecosistema vitale.
Nei sistemi vegetali, proprio questa differenziazione aumenta la capacità complessiva di risposta. Non tutte le piante fanno la stessa cosa e non tutte devono farla. È questa distribuzione che rende possibile l’adattamento.
La biodiversità non è una distribuzione ordinata. È una distribuzione funzionale.
Significa che non tutte le organizzazioni devono assomigliarsi, non tutte devono tendere allo stesso equilibrio. Significa che la sopravvivenza dell’ecosistema dipende anche dal fatto che alcune continuino a esplorare, mentre altre consolidano.
Guardare il nostro lavoro attraverso questa lente ci ha restituito una responsabilità: quella di riconoscere la nostra posizione e di comprendere che la sostenibilità non coincide con l’eliminazione delle tensioni, ma con la capacità di attraversarle senza negarle.
Nel pensiero ecologico e filosofico contemporaneo, questa forma di esistenza distribuita è stata descritta attraverso l’immagine del rizoma, introdotta da Gilles Deleuze e Félix Guattari per indicare quei sistemi viventi in cui la continuità non dipende da un centro unico, ma dalla capacità delle connessioni di continuare a generare vita. Nei sistemi a rizoma, la crescita non è lineare, non è gerarchica, non è concentrata in un punto solo.
È diffusa. È plurale. È affidata alla qualità delle relazioni.
La biodiversità non è altro che questo: la condizione che rende possibile questa distribuzione.
Non è la semplice presenza di differenze, ma la forma attraverso cui un ecosistema mantiene la propria capacità di adattarsi, trasformarsi, continuare.
Riconoscere di far parte di un ecosistema significa affermare che la propria sostenibilità non coincide con l’autosufficienza, ma con la qualità delle relazioni che lo attraversano. Significa comprendere che il valore che si genera non resta interamente contenuto nei propri confini, ma continua a vivere nelle connessioni di cui è parte.
Perché la biodiversità non è qualcosa che si osserva dall’esterno.
È qualcosa di cui si fa parte.
Le proteine di questa newsletter.
L’équipe di Excursus è in prevalenza femminile; poiché le riflessioni di questa newsletter nascono e si nutrono soprattutto in équipe, utilizziamo il femminile sovraesteso.
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