Dopo il dialogo con Simone Merli di Soundwalk Collective sull’imperfezionismo, ci siamo chieste che cosa succede a questa idea quando entra nel lavoro di tutti i giorni: dentro un’organizzazione, un gruppo di lavoro. Simone Merli parla da artista, all’interno di un collettivo che sceglie da sé tempi e direzioni. Per questo abbiamo chiesto ad alcune persone che leggono assiduamente la newsletter di raccontarci la loro esperienza, con un vocale o qualche riga scritta, a partire da due domande:
Ti è capitato di lavorare a un progetto che, strada facendo, è diventato qualcosa di diverso da quello che avevi immaginato? Che cosa è successo?
Nei progetti che hai seguito è capitato che emergesse qualcosa di utile, al di là degli obiettivi iniziali? Se sì, l’organizzazione con cui lavoravi ha saputo valorizzarlo, e in che modo?
Hanno risposto 24 persone. Non abbiamo cercato di ricomporre le risposte in una visione unitaria: alcune esperienze vengono richiamate direttamente, altre hanno alimentato le domande che attraversano il testo.
Grazie a chi ha partecipato a questa riflessione: Oriana Bruno (Codici), Giovanni Castiglioni (Università Cattolica del Sacro Cuore), Emanuela Citterio (giornalista, formatrice e libera professionista), Fabio Colombo (Sineglossa), Raffaella D’Agosto (Rinascente), Mafe de Baggis (digital strategist), Gloria Fragali (Associazione Amani), Matteo Fusco (Beople), Zeno Gaiaschi (Laboratorio Lapsus), Martina Gerosa (urbanista, Disability & Accessibility Manager), Paolo Gomarasca (Università Cattolica del Sacro Cuore), Stefano Laffi (Codici), Sergio Malacrida (Caritas Ambrosiana), Silvia Maraone (IPSIA ACLI), Flavia Pace (IAL Lombardia), Nicolò Pozzetto (AIL Milano Monza Brianza), Enrica Ranci (Excursus+), Federico Raveglia (Tikvà), Cecilia Trotto (Casa della Carità), Sara Trovato (Università degli Studi di Milano-Bicocca), Alessia Tripaldi (Sineglossa), Erica Tossani (Caritas Ambrosiana), Valentina Uccelli (Mapping Change) e una persona che ha preferito restare anonima.
Perdere tempo
Nel lavoro per progetti, il tempo che non porta a un risultato sembra tempo perso. Raffaella D’Agosto descrive bene che cosa succede quando dentro uno schema ordinato (cosa, chi, come, quando) emergono riflessioni divergenti rispetto all’obiettivo iniziale: «Siamo abituati a ragionare con questo metodo, che sembra semplificare, ed in realtà quando cominciano ad emergere le riflessioni che portano fuori dagli schemi, e che paiono tangenziali e fastidiose, allora ecco che arriva la variabile, c’è qualcuno che complica le cose, che fa perdere tempo… eh sì perché valorizzare il contributo di tutti implica ascoltare, dare spazio, tollerare la diversità, gestire tempo. Nel lavoro di progetto la tentazione grande è quella di addomesticare i contributi per arrivare ad una soluzione standard, possibilmente anche replicabile perché no?».
Eppure, è spesso in quel tempo che cambia il modo di guardare il problema. Federico Raveglia racconta di un progetto nato per favorire l’avvicinamento al lavoro e diventato uno spazio sociale di prossimità, che risponde prima di tutto al bisogno di legami e di comunità. Non era cambiato solo il progetto, ma il modo di leggere il bisogno da cui era partito. Del resto, osserva Federico, non si comincia mai a progettare da un punto neutro: anche quando partiamo da dati ed evidenze, lo facciamo con un «pregiudizio sensoriale», perché qualcosa nella realtà ci ha colpito.
Nicolò Pozzetto descrive un movimento diverso: gli obiettivi sono «rimasti inalterati», ma tenerli fermi gli ha permesso di «adottare uno sguardo più ampio rispetto a quello che si stava concretizzando».
Accorgersene non è scontato, perché ciò che sposta lo sguardo si presenta spesso come un errore. Paolo Gomarasca richiama il metodo di Pina Bausch: «Nel suo processo creativo, la coreografa tedesca non imponeva passi predefiniti, ma poneva ai danzatori domande intime, esistenziali. Le risposte erano movimenti nudi, spesso segnati da esitazioni, cadute e gesti sgraziati dettati dalla stanchezza. Nel balletto classico questi sarebbero stati imperfezioni da correggere; per Bausch erano frammenti di pura verità. Lei isolava l’inciampo e la fragilità, chiedendo di ripeterli e inserendoli nel montaggio finale. Lo spettacolo diventava così uno specchio della vita reale, dove la tecnica si piegava all’emozione. Insomma, la perfezione formale, che pure alla fine c’era, aveva meno valore dell’esitazione. Una volta disse che le interessava meno come si muove chi danza, molto più che cosa lo/la muove».
Ma dentro un’organizzazione, perdere tempo non dipende solo dalla disponibilità di chi lavora: qualcuno deve concederlo, e per farlo deve fidarsi. Paolo racconta di un gruppo internazionale di colleghe e colleghi che doveva organizzare un grande evento online sulla Laudato si’. Tutto sembrava «complicato e forzato», finché una collega cilena ha «giocato fuori dal gioco»: prima di qualsiasi iniziativa, dovevano capire che cosa delle questioni ambientali interessava davvero a loro. «In modo non previsto dal progetto, abbiamo preso tempo» e scritto insieme un position paper. Le università coinvolte hanno sostenuto quel «deragliamento», e l’evento, alla fine, è stato facile da organizzare.
Flavia Pace racconta qualcosa di simile. Da un’intuizione nata leggendo alcuni dati sulla disabilità nei progetti Erasmus è nato, negli anni, un percorso molto più ampio di quello che aveva immaginato, fatto di bandi, partenariati e nuove relazioni in Lombardia e in Europa. «È stata decisiva la fiducia di una direttrice di sede, che ha accolto la proposta e con cui abbiamo iniziato a ragionarci come organizzazione». La fiducia, in questi casi, non è soltanto una disposizione personale: significa che un’organizzazione riconosce il valore di una proposta, anche quando non sa ancora dove porterà, e decide di investirci tempo e risorse.
Non sempre, però, tempo e fiducia trovano spazio nei progetti. Valentina Uccelli, che valuta progetti di cooperazione internazionale, osserva che le cose più interessanti emergono spesso quando un progetto sta per finire, perché i processi, soprattutto quelli che toccano la sfera psicologica e sociale, sono lunghi. Il tempo del progetto e il tempo del cambiamento non sempre coincidono, e ciò che arriva dopo rischia di non essere visto da nessuno. Giovanni Castiglioni lo osserva nel suo lavoro di orientamento all’università: c’è chi arriva per trovare uno stage e nel frattempo capisce che cosa desidera, o trova il coraggio di cambiare strada. Sono esiti «meno visibili e meno quantificabili di un tirocinio attivato o di un contratto firmato», ma «spesso sono ciò che permette di scegliere meglio in seguito».
Raffaella D’Agosto usa un’immagine che tiene insieme tutto questo: la soluzione standard è come un abito a taglia unica che nel tempo «continua a cambiare taglia», perché cambiano le persone e le situazioni. Per questo la risposta «necessita di continui aggiustamenti». Perdere tempo, allora, non è una fase da attraversare prima di arrivare alla soluzione, né una virtù individuale: è uno spazio che va reso possibile, perché una risposta resti viva.
Non solo opportunità
Non ogni cambiamento è una conquista. Matteo Fusco lo dice in poche parole: quando un progetto si trasforma strada facendo, «a volte c’è soddisfazione, a volte si disperde il valore iniziale e alcune aspettative vengono disattese». Simone Merli ci ricordava che ogni scelta ne esclude altre. Le risposte che abbiamo raccolto ci dicono che a volte, cambiando, perdiamo proprio ciò a cui tenevamo. E a volte quello che scopriamo non ci piace. Paolo Gomarasca, parlando degli imprevisti che incontra nel suo lavoro, aggiunge una correzione: «talvolta la scoperta sorprendente non è necessariamente felice, ma angosciante».
Ci sono infatti cambiamenti che non scegliamo. Silvia Maraone lavora come cooperante nei Balcani, dove l’imprevisto è la base quotidiana: gli appuntamenti si fissano da un giorno all’altro e, quando si lavora nelle emergenze, «se un campo profughi viene dato alle fiamme poi devi reinventarti un intervento completamente diverso rispetto a quello che portavi avanti sino al giorno prima». Da quelle emergenze sono nate anche risposte importanti, ma ogni volta reinventarsi ha un costo, in energie e in lavoro delle persone che stanno sul campo. Per questo ci sembra un rischio parlare di imperfezionismo come se dovessimo essere sempre pronte a reinventarci e a trovare un significato positivo in qualsiasi esperienza: diventerebbe un’altra richiesta di prestazione.
C’è anche una differenza tra riconoscere che un progetto deve cambiare e avere concretamente la possibilità di modificarlo. Zeno Gaiaschi osserva che un progetto diverso in tutto non gli è mai capitato, diverso in alcuni aspetti sempre. Ma ciò che è normale diventa faticoso per i meccanismi dei finanziamenti: «Richieste di rimodulazione; spiegazioni sul perché, col senno di poi, quella cosa andava fatta in quel modo; esaurimento del budget per correggere l’imperfezione come si vorrebbe».
Valentina Uccelli sposta l’attenzione nello stesso punto: i risultati inattesi finiscono spesso in un paragrafo sugli «effetti non previsti», e «forse il limite non sta nella sensibilità delle persone, che di solito c’è, ma nella struttura. Bandi, quadri logici e rendicontazione premiano la conformità a ciò che si era promesso e lasciano poco spazio per dire che il valore è arrivato da un’altra parte». Fabio Colombo cerca un equilibrio dentro questi vincoli: scrivere «un progetto perfetto lasciandogli però il respiro necessario per poter accogliere le imperfezioni». E rivolge una richiesta a chi finanzia: «capiamo l’esigenza di “oggettività”, valutazione e rendicontazione ma non uccidete gli spazi per le imperfezioni». Flavia Pace sposta la domanda dentro le organizzazioni: quanto spazio c’è, si chiede, per il «ricalcola», quello che fa il navigatore quando cambiamo strada?
Resta poi da capire che cosa fare di ciò che non entra nel progetto, o che non ha funzionato come speravamo. Alessia Tripaldi ci ha portato un’espressione che viene dalla sceneggiatura: i «fegatelli», idee, scene e battute tagliate dalla stesura finale, ma che possono tornare utili per altro. Nella sua organizzazione ci si parla molto, anche tra persone che non seguono lo stesso progetto; «da una parte, questo parlarsi ha la funzione più ovvia, ovvero accompagnare un processo mettendo insieme competenze e teste diverse. Dall’altra, serve proprio a mettere fuoco le inversioni di rotta, quando avvengono, e a capire quali vanno seguite e quali invece sono fegatelli, cioè qualcosa che non è un errore ma qualcosa che abbiamo scoperto o imparato per un’altra volta. Valorizziamo queste imperfezioni non trattandole come imperfezioni ma cercando di dare loro la stessa dignità degli altri contenuti, perché sennò si finisce col buttare via qualcosa di prezioso». Gloria Fragali aggiunge che i progetti scartati o non andati a buon fine restano nella memoria dell’organizzazione solo se qualcuno la costruisce: non basta affidarsi alle singole persone, serve una memoria condivisa, «un “hardware”».
Non tutto ciò che viene scartato si rivelerà utile, e non basta che qualcosa sia andato diversamente dal previsto perché diventi automaticamente un apprendimento. Ma anche ciò che non entra nel risultato finale può avere valore. Per riconoscerlo servono occasioni di confronto, la possibilità di parlare senza giudizio di ciò che non ha funzionato e un’organizzazione capace di conservare e mettere a disposizione ciò che ha imparato.
L’imperfezionismo è plurale
C’è un elemento che attraversa molte delle esperienze raccolte, e che forse non avevamo considerato abbastanza: l’imperfezionismo non è soltanto una disposizione individuale. Possiamo essere disponibili a cambiare idea, ad accogliere l’imprevisto, a rinunciare a una soluzione che ci convinceva. Ma i progetti non prendono forma solo attraverso le nostre decisioni, e spesso a cambiarli sono altre persone. Fabio Colombo lo dice chiaramente: i progetti cambiano strada facendo «principalmente perché ci sono i partner», e nell’interazione con altre teste, altre esigenze e altre idee «l’idea progettuale iniziale cambia sempre forma».
Può accadere anche lontano dal lavoro di partenariato. Sara Trovato stava scrivendo un libro di sociologia della sordità, costruito su capitoli ordinati di dati, quando una collega sorda ha deciso di pubblicare la propria autobiografia: il libro è diventato un racconto a due voci, in cui la vita di lei e i dati si rispondono.
A modificare un progetto possono essere anche le persone a cui è rivolto. Emanuela Citterio racconta un laboratorio di giornalismo in una scuola media, preparato con slide che avevano funzionato benissimo nelle classi della primaria. Dopo due incontri ha capito che non funzionavano: «dopo dieci minuti non mi ascoltavano più». Allora ha chiesto alle ragazze e ai ragazzi che cosa volessero fare, e in pochi minuti è nato un progetto di videogiornalismo sullo sport che li ha coinvolti per un anno intero. Fabio, in un progetto europeo sulla sostenibilità che si era bloccato, ha visto le formatrici e i formatori coinvolti far emergere una preoccupazione comune, l’intelligenza artificiale, che non era tra gli obiettivi. Il gruppo ha scelto di accoglierla, e le persone «si sono appropriate di uno spazio». E Oriana Bruno racconta un accompagnamento organizzativo pensato come una serie di tappe già definite, saltata quasi subito: il gruppo di lavoro «non era ancora, in realtà, un gruppo», e il percorso è dovuto ripartire dall’ascolto, prima individuale e poi collettivo.
A volte questo comporta un cambiamento più profondo: chi ha avviato un progetto deve accettare che siano altre persone a farlo crescere, o a portarlo avanti. Sergio Malacrida racconta una storia che va in questa direzione. Dieci anni fa un partner di Caritas Ambrosiana in Moldova chiede aiuto per acquistare un pulmino e distribuire pasti caldi alle persone anziane di Chișinău, con pensioni troppo basse per vivere. Per rendere il servizio sostenibile nasce una campagna contro lo spreco alimentare, e per portarla nelle scuole si coinvolgono giovani volontarie e volontari. La prima raccolta è modesta, «un risultato non particolarmente felice», ma le ragazze e i ragazzi coinvolti trovano in quell’esperienza uno spazio di protagonismo che nel Paese, segnato da un’emigrazione giovanile altissima, non avevano. Si organizzano in un gruppo autonomo che oggi gestisce interamente la distribuzione dei pasti e ha inventato un Ludobus per raggiungere bambine e bambini nei villaggi rurali. Le raccolte sono passate da 1.500 chili a 85 tonnellate. Da «compriamo un pulmino» a «uno sviluppo di comunità attraverso una forma di protagonismo giovanile»: come dice Sergio, «si è aperto uno spazio assolutamente impensabile all’inizio per i volontari». L’imprevisto, qui, non è qualcosa che accade al progetto: nasce dall’iniziativa di chi ne diventa parte.
Altre volte le persone non aggiungono attività, ma cambiano il significato di un luogo. Erica Tossani racconta gli Empori della solidarietà di Caritas Ambrosiana, nati nel 2015 come luoghi transitori: un sostegno alimentare per famiglie che, nel giro di un paio d’anni, avrebbero dovuto tornare autonome. A dieci anni di distanza, il monitoraggio racconta un’altra storia. Le povertà tendono a diventare croniche, e le famiglie tornano spesso a fare la spesa: l’Emporio diventa soprattutto un’occasione di incontro, «un luogo di vita perché è il luogo in cui le persone vanno a fare la spesa». Così un luogo che non era pensato per l’ascolto potrebbe diventarlo, più facilmente dei centri d’ascolto tradizionali.
Cecilia Trotto racconta qualcosa di simile alla Casa della Carità: la Biblioteca del Confine, nata nel 2012 come luogo di lettura, oggi apre anche il sabato mattina su richiesta dei genitori, e bambine e bambini leggono nella propria lingua madre. «Non l’avevamo previsto: ci siamo arrivati ascoltando». Ed Enrica Ranci racconta di un’altra biblioteca, che aveva chiesto qualche incontro con le persone anziane del quartiere per sistemare i vasi del terrazzo: da lì è nato un progetto in rete con altre associazioni, che vuole trasformare la biblioteca in un presidio sociale e in uno spazio di inclusione, contro lo stigma che circonda l’Alzheimer e la demenza. Durante l’estate, poi, le persone che frequentavano gli incontri hanno continuato da sole, organizzandosi ogni settimana: il progetto si chiamava «Trame di cura», e loro l’hanno ribattezzato «Trame d’estate».
Riconoscere il cambiamento non basta: le organizzazioni devono anche chiedersi se e come modificare il proprio modo di intervenire. È quello che emerge da un’altra esperienza raccontata da Erica Tossani. Il Fondo Schuster, nato due anni fa per affrontare la crisi abitativa, prevedeva tra le sue misure risorse per ristrutturare alloggi e garanzie economiche per i proprietari che avessero messo a disposizione appartamenti destinati a persone in difficoltà. Dopo pochi mesi le risorse destinate alle ristrutturazioni erano quasi esaurite, e la domanda è diventata un’altra: era davvero compito di Caritas ristrutturare case, o così si finiva per assumere una delega che spettava ad altri? Il fondo è stato ripensato: meno interventi diretti, più volontarie e volontari formati come «esperti della casa», con il compito di individuare le risorse già presenti sui territori (agenzie immobiliari, privati, comitati degli inquilini, sindacati) e costruire alleanze. Anche la garanzia economica offerta ai proprietari, da sola, non bastava: funzionava quando qualcuno di Caritas conosceva personalmente il proprietario e si faceva garante della famiglia. Il fondo ha così scelto di investire «sulle relazioni, sul creare reti di relazioni che creano quel clima […] di fiducia e di corresponsabilità necessario a fronteggiare un problema di questo tipo». In questo caso non è cambiato soltanto uno strumento. L’esperienza ha portato l’organizzazione a interrogarsi sul proprio ruolo: non sostituirsi ai soggetti del territorio, ma contribuire a metterli nelle condizioni di agire insieme.
Coinvolgere le persone non significa necessariamente riconoscere loro la possibilità di incidere. Una delle testimonianze, arrivata in forma anonima, racconta progetti di ricerca e gestione ambientale in cui la partecipazione della popolazione era prevista fin dall’inizio. Ma questi aspetti erano costruiti in modo rigido, «seguendo schemi decontestualizzati», per rispondere alle esigenze della ricerca scientifica e dei protocolli di finanziamento. Il risultato sono stati dati «forzati», che non restituivano i problemi espressi dalle persone coinvolte. Possiamo prevedere momenti di partecipazione e ascolto senza essere davvero disponibili a modificare il progetto in base a ciò che emerge.
Cecilia Trotto aggiunge un ultimo elemento, forse inatteso. Alla Casa della Carità hanno avviato un percorso di valutazione d’impatto, «non per certificare un risultato perfetto, ma per capire dove siamo». E proprio la valutazione ha fatto emergere ciò che non avevano messo in conto: che la relazione è la condizione che rende possibile tutto il resto, e che intorno ai progetti si era formata una rete di organizzazioni del territorio: «Misuriamo per continuare a cercare».
Forme diverse
Le testimonianze ci hanno mostrato che l’imperfezionismo non ha una forma sola, e che questo non avere un’unica forma è parte stessa della sua natura: rinunciare a definire tutto in anticipo permette di prendere la forma dei contesti in cui le cose accadono. Lo stesso movimento si ritrova su scale diverse: in una persona che cambia il modo di condurre un laboratorio, in un gruppo che si prende il tempo per capire che cosa cerca, in un’organizzazione che ripensa un servizio, in una comunità che si fa carico di un progetto nato altrove. Cambia la scala, non la dinamica: un’intenzione iniziale, qualcosa che non era previsto, la disponibilità a lasciarsene modificare. E a volte, anche, la fatica di non riuscirci.
Nessuna di queste storie racconta l’assenza di un metodo, né un affidarsi al caso. A volte le cose si incastrano per una coincidenza fortunata, ma non è su questo che si può contare. Ciò che fa la differenza è la disponibilità a riconoscere quando la realtà ci mostra qualcosa di diverso da ciò che avevamo previsto. A volte questo significa cambiare obiettivo, altre volte modificare gli strumenti, il modo di leggere un bisogno o il ruolo che abbiamo scelto di assumere. Possiamo progettare con attenzione, definire obiettivi e assumerci delle responsabilità, senza pretendere che il significato di ciò che facciamo sia stabilito una volta per tutte.
Perché quel significato, spesso, non lo decidiamo da sole. Le persone che incontriamo, le situazioni, gli scambi, le emergenze possono modificarlo, a volte mettendo in discussione le nostre intenzioni. Per questo l’imperfezionismo riguarda il modo in cui le organizzazioni costruiscono relazioni, prendono decisioni e riconoscono il valore di ciò che accade, anche quando non era previsto.
In fondo, è successo qualcosa di simile anche a noi: abbiamo posto due domande senza sapere quali risposte sarebbero arrivate. Ne sono emerse esperienze diverse, a volte contraddittorie, che ci hanno portate a interrogarci sul modo in cui stavamo pensando l’imperfezionismo. Non abbiamo trovato una risposta definitiva. Abbiamo scoperto che anche le nostre domande erano imperfette, e che proprio per questo avevano bisogno di altre voci. È stato portarle in uno spazio collettivo a renderle utili. È lì che l’imperfezionismo trova il suo senso.
